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1、纸箱行业如何控制被忽略的纸箱行业如何控制被忽略的八大八大“隐形成本隐形成本”？单晓敬纸箱行业近年来在成长过程中纷纷通过设备更新，技术创新，管理提升似乎很难再找到降低成本的空间，但是在企业实际运营中又感觉成本较高，却又难以找到成本控制的所在，这就是“隐形成本”在作祟。这如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。如果能找到这些“隐形成本” ，无疑如同找到“病原体” ，那么下一步的“对症下药”一定就是根除“顽疾”之时了。纸箱行业如何通过“全面体检”查找到“隐形成本”的“病原体” ，从而根除呢？笔者根据多年的从业经验总结如下，仅供纸箱行业的朋友们参考：一、会议成本一、会议成本谈及开会
2、，大家也许都不以为然：谁不会开会？可是开一次高效而且有价值的会议有些企业未必知道。我们知道会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数在增加，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都普遍存在着“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。有家纸箱公司用文山会海这就话概括丝毫不言过其实：高层有年度总结会、月度总结会、周例会、管理分析会、组织协调会、市场调研会、技术研讨会、质量分析会、班前会、班后会等等 10 几种会议。在此姑且不论其会议形式的必要性和
3、召开的价值。我们通过该公司一周例会且看其每次开会的风格就知其会议成本有多高了：某纸箱公司参加周例会的车间主任以上管理人员 14 人，开了 3 小时，按该企业工资标准车间主任级月薪 6000 元、经理级 7500 元、副总级 12000 元、总经理级 20000 元标准计算，这家纸箱公司的会议成本是：主任 4 人（6000 元/26 个工作日/每日 8 小时）3 小时346.15 元；经理 6 人（7500 元/26 个工作日/每日 8 小时）3 小时649.04 元；副总 3 人（12000 元/26 个工作日/每日 8 小时）3 小时519.23 元；总经理 1 人（20000 元/26 个
4、工作日/每日 8 小时）3 小时288.46 元；加上饮料费 20 元；投影仪、电脑、办公用品和办公设施折旧费、电费等200 元，合计一次会议总成本是 2022.88 元，如果每月召开 6 次这样的会议，一年就是 72 次会议，全年的会议成本就是 145647.36 元。不算不知道，一算吓一跳。如果我们事先准备充分，会议浓缩到一小时，把无休止的讨论变成寻找有针对性的解决方案，并落实执行者，由专人跟踪验证实施效果。这样的会议减少到一周 4 次，全年就可以节约会议成本 123435.36元。二、价格之外的采购成本二、价格之外的采购成本众所周知原纸、油墨、淀粉等辅料的采购价格的高低，取决于纸箱市场的
5、竞争力和利润空间，并为同行的朋友们所重视。但是采购时机不当和采购时间的滞后，所导致纸箱的成本上升和客户流失的成本为众多企业所忽视。曾经有一家纸箱厂接了一个 5 万只纸箱的订单，由于客户要求里、面纸全部是 220g 进口牛皮纸，厂里对这种非常规原纸没有储备，只能现用现采购。采购部门为了采购两卷进口牛皮纸，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个生产部门等了一周才能生产，可是生产出来已经超过交货期，结果这家客户解除了继续合作的合同。类似的现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本” 。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，
6、我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡各项指标，才能真正控制采购的成本支出。三、沟通成本三、沟通成本在大多数的纸箱企业，我们发现在与同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解这种种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。有一家纸箱公司业务员接到客户变更订单的电话通知。这位业务员便及时将这一通知电话告知订单管理员，订单管理员已经将订单输入生产系统，并且生管系统显示制造部已经排程生产，于是紧急电话告知纸板车间，如此经过业务员、订单管理员、车间生产排程员三个环节，由原计划生产 6 万只纸箱，变更
7、为 4 万只纸箱的订单，成为 10 万只。结果造成 6 万只的浪费，原因就是把 4听成了 10，订单管理员、车间排程员均未要求对方以书面（传真、 QQ、短信、微信等）形式确认。事发之后客户、业务员、订单管理员、排程员又发生一连串的扯不清的纠纷。类似的沟通障碍造成的“隐形成本” ，众多纸箱企业或多或少都发生过。根除由沟通造成的“隐形成本” ，必须通过评审会、书面通知、回访确认等形式解决。四、加班成本四、加班成本很多老板认为员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有四：第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着
8、低效率。第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些关键岗位员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。第三，加班员工并不一定“务正业” ，有些员工在下班之余，名为加班，实际上利用公司的资源，从事其个人的事情，同时还领取了公司的加班费，很多企业的重要损失、客户资料丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。第四，加班一般是晚上 6-10 点之间的用电高峰期，电费比白日高出一倍。纸箱企业往往是一个班生产，只能依靠加班才能完成订单，怎样才能既不加班又能达成交货期呢？
9、某纸箱厂是这样做的：纸板生产全部 22 点以后生产，节约的费用一半奖励给工人，这样纸箱成型工序白天不用停机待料，纸板客户的订单也能 24 小时送达客户。另外行政人员手头的工作在 8 小时之内必须完成，加班期间不付工资，超过工作时间的电费由加班者“买单” 。五、人才流动成本五、人才流动成本有很多的纸箱企业在人力资源的管理上都是非常欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘” ，员工自然而然也就成为了那“流水的兵”了。不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担着新员工是否适合该岗位的风险，而老员工的离职也
10、会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。某纸箱公司在人力资源管理方面就值得推崇：让广大员工，尤其核心员工在纸箱公司能赚到钱、得到关爱、职位具有晋升空间、创造个人价值实现的机会。譬如该公司的印刷工除了计件工资之外还有每月 500 元的工龄工资、200 元的满勤奖，另外年底还有 2 万元的股分红利，一年算下来的收入超过 10 万元，比同地区纸箱企业的同等职位多出 3
11、万元；对有家庭困难的员工，扶危济困。某纸箱公司的一位员工家属因患癌症无钱医治，儿子又考上大学，在内外交困的情况下，纸箱公司一次资助其 20 万元；行政管理员工任职满 3 年就要晋升一级职位，个别优秀的员工还可以破格提拔。一位员工入职不到一年被提拔三次，有一位普通员工晋升为车间主任；对高级管理人员在公司同一岗位任职超过 5 年，就要轮岗 5 年，超过十年的高层管理者就被安排到新建公司任总经理。该纸箱公司如此做，表面看是增加了成本，其实是减少了员工流失造成的负面损失，节约了高薪聘请总经理的成本。六、流程成本六、流程成本企业的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流
12、程一定是混乱或不合理的。他们为此承担着很高的成本，然而却一直视而不见。原纸仓库与瓦楞纸板线的距离较远，纸板堆码与印刷车间相背，印刷车间与成型车间较远，都会增加内部物流成本和现场管理成本；业务流程混乱，一个订单从下达到计划调度、生产、检验、仓储、配送不衔接或是流程不合理必然增加误用、误送，以及协调成本。某纸箱厂创建 20 年，年销售额不足 1000 万元。除了 30 名生产员工，行政管理人员没清过一个人，老板身兼会计、业务员、生产经理数职，儿子既是出纳又是采购经理，同时还是负责行政事务的办公室主任，一家人吃住在厂里，可谓以厂为家。今年业务量突然翻了两倍，问题来了，生产急用的原纸缺货，眼巴巴盼来的
13、原纸又暂时用不上；做出来的纸箱堆满车间送不出去；生产现场一片狼藉。一家大客户现场考察才想起梳理流程，提升管理。老板在“不放心”和“花银子”这两件事上纠结了很久，最终还是痛下了决心，聘请了管理咨询公司策划辅导。七、停滞资源成本七、停滞资源成本纸箱厂闲置的设备，积压的库存，闲置的资金等，这些虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是，他们却是企业资产中的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。某印刷厂 2008 年设备更新，淘汰下来一台印刷机，当时价值 10 万元，老板不卖，2010 年降到 5 万元老板还是不卖，到 2014 年已经锈迹斑
14、斑再无利用价值，只能以 1600 元一吨的废铁价格卖掉。10 万元加上 6 年的利息变成了6500 元，这中间亏掉的不仅是直接损失的金钱，还有 10 万元变现之后 6 年来创造的价值。因此，用不到的，淘汰的闲置设备、积压的库存纸箱客户不再接收，应该及时处理变现，大量闲置的资金可以扩大再生产，如此盘活停滞资源才能消除这部分“隐形成本” 。八、企业家成本八、企业家成本“企业家成本”是指企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支队伍的首领，其本身却是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝” ，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机
15、器。殊不知企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。有家纸箱企业的老板，这几年赚钱了，座驾从“吉利” 、 “奥迪”换到“宝马740” ， “宝马”玩够了又换了“奔驰” ，香烟非“中华”不抽，酒非“茅台”不喝，打麻将非输赢不到 500 万不走。企业赚了钱，老板如何花本无可厚非，可过分的张扬和奢侈总不是好事，去年上半年这位老板在国内赌博不过瘾，飞去澳门小试一把就输了 6000 万，险些把纸箱厂搞黄了。我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个员工中去。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了
16、团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。老板以身作则，处事低调不张扬，把有限的资金用到扩大再生产上，用到提高员工福利待遇上，用到扶危济困的慈善事业上，定会得到员工的汇报，社会的认可。总总 结结纸箱企业的“隐形成本”还远不止这些，只要我们认真审视还可以发现很多。些许“隐性成本”就是企业自身的“病原体” ，不加重视，有朝一日发展成“毒瘤” ，甚至恶化，企业必将不复存在！这可不是危言耸听，过分夸张，纵观失败的企业，哪家不是如此？谈及“隐形成本” ，很多企业主抱怨缺少负责任的管理人才。我曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧” 。由此可见，企业在经营管理中，常常要背负着很多负担，而隐形成本正是其中最重的一担。发现并有效降低以上隐形成本，是企业进步的有力举措。
