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1、 管理就是让人做事并取得成果1一、管理思想的演变与管理的本质一、管理思想的演变与管理的本质1、管理的重要性：管理通常的含义指的是群体努力，其基本要素为朝着各 种目标；通过人；运用技能；在某一组织中。2、了解管理思想的意义：管理“思想”是实际存在的有关管理活动及其职能、 目的和范围的知识的主体。研究管理要逐步明白人们对工作的性质、人的本性 以及各种组织的职能所持的看法发生了什么变化。历史应当为有识之士制定决 策模型提供更多可选择的解决方式和答案。3、文化的范围：管理人员是在特定的文化价值准则和体制内管理组织和做出决 定的。文化是整个社会的遗产，它具有非生物属性的人类遗传的特性，它包含 着与人类行
2、为相联系的经济、社会和政治的形式。人的行为是过去和现在的文 化力量的产物，管理学也是过去和现在的经济、社会和政治力量的一种产物。4、组织的共同要素：必须有一个目标、一个宗旨、一个目的；人们必须关心目 标和共同的意志；组织的成员需要拥有工作或战斗的工具；如果有一个人来专 门承担保证整个组织不断实现其目标的任务，那么就可能取得更好的结果。5、科学管理时代：泰罗对科学管理的探索。亨利法约尔管理人员需要具 备的品质和能力；管理的十四项原则；管理的要素；指挥、协调和控制。马克 斯韦伯官僚集权组织，理论、权力的种类，官僚体系的要素。科学管理 的回顾：经济环境从农场到工厂；资源利用的合理化；提高企业的效率。
3、 社会环境从取得成就到联合。政治环境从一个罗斯福到另一个罗斯福。6、社会人时代：霍桑试验研究的起因研究的过程人际关系、领导 和动机。经济环境：从不景气到繁荣,基层群众和自下而上的运动。社会环境： 社会伦理和“组织人”改变中的社会价值、社会伦理。政治环境：从罗斯 福到艾森豪威尔新政工人地位的增长。7、现代管理思想：现代管理思想从四个方面延伸由亨利法约尔整理的一 般管理理论以及对管理活动的研究；由人道主义者最先提出的行为发展，以及 人际关系和其他一些以人为本的方法；以阿里斯托、巴比奇等科学管理先驱以 及继承者威代表的解决问题的数量方法的进步；对能力处于变动之中且出现了 竞争力量的开放系统中的管理功
4、能的重视。8、变革世界中的管理思想个人与组织：伦理；商业与社会。全球舞台上的 管理与战略经济全球化；跨文化管理；企业经营政策与战略管理。二二 、组织目标与组织决策、组织目标与组织决策1、计划是管理者确定并选择适当的目标和行动方案的过程。组织计划 详细说明了组织的目标以及管理者为实现这些目标所要采取的行动。管理者为 帮助组织实现目标而采取的一系列决策和行动称之为战略。计划确定了组织当 前的发展状况，决定组织未来的发展方向以及如何推动组织向前发展。有效的 计划提供了:参与全部管理人员都参与指定组织的目标；方向和目的的意识管理就是让人做事并取得成果2计划为全部管理人员确定了组织要实现的目标及要采取的
5、战略；协调 计划有助于协调组织不同职能部门和分部的管理者,确保他们是在为同一目标而 努力工作；控制计划明确规定了在完成某个目标时应由谁来负责。2、计划的类型：标准计划用于程序化决策的情形，管理者能够制定出政策、 规则和标准操作程序。政策是指导行动的一般方针；规则是正式的书面行动指 南；标准操作程序是描述在特定情形下应该采取的一系列正确行动的书面说明。 一次性计划主要用于在异常或者特殊情况下的非程序化决策过程中，通常 包括项目和方案。项目:为实现特定的目标而制定的一系列计划的组合；方案: 为完成项目中的各项任务而制定的具体行动计划。情景计划又称为权变计 划，是管理者对未来情况进行多重预测并分析如
6、何有效应对各种可能出现的情 况,从而得到的一系列如何应对不同情形的行动方案。计划为未来做准备，但未 来是未知的，通过预测多种可能性的未来，我们可以发现我们的计划如何执行。 许可公司为可能发生的意外做准备，情景计划是提高计划结果的学习工具。3、宗旨和愿景Mission 组织的基本目的和价值取向，也是组织的经营范围。 它是组织存在的原因。Vision 在宗旨之外，描述组织前进的方向和组织最终的 目标。Mission 和 Vision 经常可以互换，但 Vision 更形象地表明了组织的长期 方向和战略意图。4、组织目标制定的三个基本视角：基于行业竞争的视角；资源基础视角；制度 视角。5、决策管理者
7、通过分析关于具体的组织目标和行动方案的各种选择并最终 做出决定以应对他们所面临的机遇和威胁的过程。组织决策影响因素决策 者的价值观念；决策问题的类型；决策条件；道德和社会责任。决策类型 程序化决策：是一个例行程序的过程，它几乎就是一个自动化的过程，管理者 在此之前已做过多次类似的决策，有规则或指导方针可遵循。非程序化决策： 从前没有经常应付的特殊情况，决策是新的因而没有规则可遵循，这些决策的 制定是根据信息以及管理者的直觉和判断力。6、三种决策模型：古典决策模型它是描述性的，也就是说模型详细说明了 应该怎样进行决策。管理者能够获得做出最优化决策所需要的全部信息，然后， 管理者可以很容易根据自己
8、的偏好列出一个有关所有备选方案和结果的完整清 单，并据此做出最优的选择。不幸的是，管理者通常不能获得所有（甚至是绝 大多数）所需要的信息。行政决策模型该模型解释了为什么决策通常具有 内在不确定性和风险性，并对古典决策模型提出质疑。此模型建立在三个重要 的概念基础之上：有限理性、不完全信息和满意原则。这是管理者面对不完全 信息时所做出的反应，管理者认定他们审查过的有限备选方案可以代表全部。 Political ModelClosely resembles the real environment in which most managers and decision makers operate
9、；Useful in making non-programmed decisions；Decisions are complex；Disagreement and conflict over problems and solutions are normal；Coalition = informal alliance among manages who support a specific goal.7、Selecting a Decision Making ModelDepends on the managers personal preference；Whether the decisio
10、n is programmed or non-programmed；Extent to 管理就是让人做事并取得成果3which the decision is characterized by risk, uncertainty, or ambiguity.8、群体决策：许多决策都是在集体的背景下制定出来的。集体有利于减少认知 偏差，有助于结合各种技巧、能力。群体决策的缺陷集体盲思：群体成员 简单追求意见一致，从而导致出现有偏差的决策，通常存在于当群体围绕一位 首席执行官这样的核心管理者，变得盲目地认可而没有思考可行方案。改进的 群体决策唱反调法：群体中的一个成员扮演故意唱反调的人，他要对群体
11、 拟订的备选方案提出批评，指出方案选择时出现的问题。辩证探求法：把管理 者分成两个小组，指派给他们同一个需要解决的问题，每一个小组都要对另一 组的备选方案进行评估，高层领导人员听取每个组陈述他们的方案以及对对方 方案的评价。决策者的多样性：通过增加一个群体内成员的多样性，将有更多 的方案被考虑到。9、组织学习与创造性：组织学习管理者寻求激发员工理解和管理组织及其 任务环境的意愿,并提高他们这方面的能力，促使他们能够做出持续提高组织业 绩的决策这样一个过程。学习型组织管理者尽最大可能使每一个成员和群 体的创造性思维和行为能力得到最大程度的发挥,从而使组织学习的潜力得到最 大程度发挥的组织。创造性
12、是决策者提出能够产生可行行动方案的新颖独 特思想的能力。一个具有创造性管理部门的全体职员是学习型组织的关键。提 升群体的创造性途径头脑风暴法：管理者聚在一起,提出并讨论备选方案， 集体成员在所有方案未列出前不对其做出评估，在陈述方案时保持创造性和根 本理念，清单列出，赞成与反对都被讨论，清单被缩短。思维阻滞是头脑风暴 法的潜在问题，成员无法吸收会议期间提出的所有信息，并可能忘记他们自己 提出的备选方案。名义群体法提供了一种以书面方式提出备选方案的更为 结构化的途径，避免了思维障碍的问题，与头脑风暴法相似，只是名义群体法 提供时间给每个成员让他们提前将要提出的所有方案写下来，所有方案被列出 来以
13、后，不加讨论的大声读出来，讨论并将方案分类。德尔菲法以书面形 式提出解决问题的方法，而无需把所有的管理者聚在一起进行面对面地讨论， 群体领导者把需要解决的问题以及参与的管理者将要回答的一系列疑问用书面 形式列举出来,制成问题调查表，把这份问卷发送给对这个问题最为了解的管理 者和专家手中，并将问卷返回给高层管理者，高层管理者将结果返回参与者寻 求反馈，然后排列，这个过程将重复直到参与者基本达成一致意见，德尔菲法 允许管理者跨级参与。10、组织目标与组织决策的关系目标坚定；决策科学；行动迅速。三、组织结构管理与管理的结构三、组织结构管理与管理的结构1、组织结构设计的两个方面：法律意义的组织形式设计
14、；内部控制方面的组织 结构形式设计。2、企业扩展的动因：获取四大经济效率，竞争能力的主要源泉（钱德勒:规模 经济与范围经济是资本主义的原动力） ；协同作用、优势互补、聚合作用；资源 的更有效配置，市场要素的内部转移；技术创新、技术积累与企业扩展的互动； 追求利润的动因；战略反应、战略竞争。3、组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构是不可或缺管理就是让人做事并取得成果4的工具，错误的结构会严重伤害，甚至摧毁企业经营绩效。任何针对组织的分 析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。有三个特殊方法可以找 到达到经营目标所需的结构：活动分析、决策分析和关系分析。这三种关系必 须
15、保持简短。4、设计组织结构：组织管理者在员工内部建立的一种工作关系结构，从而 使得他们高效地完成组织目标的过程。组织结构组织中任务与工作报告关 系的正式系统，它决定着员工如何运用资源实现组织目标。组织设计管理 者选择恰当的任务和工作关系，从而建立起特定的组织结构的过程。成功的组 织设计依赖于组织的特殊情况。5、组织结构的决定因素：管理者在设计组织结构的时候必须考虑所有的四个因 素（环境、战略、技术、人力资源） 。组织环境外部环境变化的越快，管理 者在获取稀缺资源时所面临的问题就越多。当环境变化迅速的时候，组织的结 构必须具有灵活性。通常需要把职权分散化。战略不同的战略往往需要不 同的结构。差异
16、化战略需要弹性的组织结构,低成本战略往往在一种更规范的结 构中最有效。通过垂直一体化或多元化等战略来扩大组织的经营范围时，也需 要设计一种弹性组织结构。技术是用来设计、生产和分销组织产品与服务 的技能、知识、工具、机器、计算机和设备的结合体。对于管理者来说，组织 运用的技术越复杂，对技术进行有效调整就越困难。 （技术由以下因素所决定： 任务多样性管理者遇到的新问题或者突发状况的数量。任务可分解性 管理者解决遇到的问题时采用的程序化解决方法的程度。非常规性或者复杂技 术具有高任务多样性和低任务可分解性的特征，这就意味着会出现各种各样的 问题，解决这样的问题需要大量非程序化决策。在这些情况下，弹性组织结构 更有效。常规技术具有低任务多样性和高任务可分解性的特性，很容易通过程 序化决策得到解决） 。人力资源影响组织结构
