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1、强力打造员工忠诚度的八大法宝引言：在离职率居高不下的今天，员工忠诚度成了每个管理者难以言明的痛。高薪不能挽留人才急促的脚步，大手笔的培训反而为别家企业做了无偿贡献。难道只有看着员工忠诚度日益降低？我们的HR从业者能为此做些什么？本文试图从制度、职业发展、环境、文化等多个角度综合阐述如何有效提升员工忠诚度。员工忠诚度对企业的发展相当于基石和大厦的关系，再好的企业如果员工忠诚度出现问题， 这就意味着企业的基石不稳当，大厦的坚固性也会让人担忧。那么企业应采取什么方式来 提高员工忠诚度呢？一、从源头把关：招聘时就要考虑员工的忠诚度一、从源头把关：招聘时就要考虑员工的忠诚度目前，招聘是企业获得人才最有效
2、的方式之一。大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严 重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。有句话说“有德无才是废品， 有才无德是毒品，德才兼备是极品”。招聘时不小心就可能让“毒品”钻空子。因此，我们在 决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为 时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。品德、个性测试方法通常有： 1.结构化面试结构化面试：将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条，可以制 成问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因每个公司性质、 行业、规模而异，但至少应包括以下带共性的问题：离职原因，对原来公司的评价
3、，对工 作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事，个人职业 生涯规划是什么等等。 2.关键事例评价关键事例评价：针对员工忠诚度问题出现过的一些例子（可以是自己企业的也可以 是其他企业发生过的） ，让员工发表个人看法，言为心声，可以从其只言片语中发现其心理 轨迹。 3.心理测量心理测量：是由心理学从业者根据人的个体差异原理研制出的专业测量工具，可对 人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性 和预见性。心理测量的不足是较为费时且花费较高，不太适合劳动密集型企业的普工招聘， 但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以避免给企业带来震荡性的风
4、险，性价比较为合算。 目前国内一些人才测评专业网站也开始出现，给企业人才测评带来了较多的选择。 4.背景调查背景调查：这是对员工忠诚度发现或了解必不可少而且相当有效的一个工具。美国 “9.11”事件后，西方国家在加大 SA8000（社会责任标准）体系实施力度的同时，也对供应 商提出了对员工实行背景调查的要求。我们在招聘员工时，运用背景调查能有效的发现员 工的品德情况，当然要注意控制好影响背景调查可靠性的相关因素，以达到较高的效度和 信度。 从另一方面来讲，企业与员工在人格上是平等的，在员工入职前，人力资源部还应与应聘 者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工
5、了 解很多，而员工对企业的了解却不多。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实 相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想 象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。 此外，如果想要在招聘环节招到忠诚度高的员工，那么可以考虑一些特定的求职者群体，比如应届毕业生群体、转业军人等。二、制定透明的规章制度、合理的薪酬福利政策二、制定透明的规章制度、合理的薪酬福利政策每个员工都希望自己所在的企业一视同仁，就是有章可循，制定规范的管理制度是必不可 少的。企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正，制度的制定应让员工或员 工代表参与。员工参与的过程实际
6、上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强 认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。 企业制定制度切忌闭门造车，更忌双重标准。在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业经常 会有些可笑的做法：本地人工价高于外来工；养老保险只交本地人；一样的行为有的人是 违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，这对 企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。 薪酬福利是企业激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。一种通常的行为是：某员工的 工资与同行业同职位相比具有一定的竞争力，可还是以工资低与人力资源部争吵不休，甚 至以离职为要挟，这样的员工是认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通
7、常说的“不患寡 而患不均”，即企业薪酬缺少内部公平性。外部竞争性和内在公平性并不是完全孤立的，有 时公司为了留住人才破例涨工资，有时为了吸引人才而破例开出高工资。这样就会破坏公 司内部原有的工资结构，造成内部参照方面的问题，从而引起员工心里不平衡，导致大面 积员工流失的现象。 有一些员工虽然公司每年都会为之加薪，但是还是有一些不明的原因离开了企业，这让很 多管理者费解，其实，员工之所以离职是有其原因的： 1.“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出。但是尽力并不 意味着就一定有绩效，他承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。 2.欲望膨胀的压力，由于市场薪资信息
8、相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一 些员工的想法，认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还有余 地，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。 3.另外一种想法：我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报 酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了 信心。 上述分析可以看出，薪酬过低肯定不行，薪酬过高未必能提高员工忠诚度，有时候过高的 薪酬还会带来员工的流失。关键是要设计出公平合理的薪酬福利制度，具体来讲要考虑划 分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度来激励和留住 骨干员
9、工，提高员工的忠诚度。三、为员工规划明确的职业发展道路三、为员工规划明确的职业发展道路对员工职业发展的重视体现企业主动考虑员工利益的这样一种心态，这也能大大的提高员 工忠诚度。据调查研究显示,那些员工忠诚度高的公司,会有超过 50%的员工认为公司或多 或少会主动考虑他们的利益；对于那些忠诚度比较低、员工流失比较严重的企业抱有这种 观点的员工的比例则要低的多,往往不到 30%,在这样的企业被调查对象更多的观点则是如 果员工不争取,公司不会主动考虑员工的利益。所以企业在制定管理政策的时候,要更多的考 虑到员工的利益,并通过各种宣传方式让员工感觉到这一点,尤其在职业发展方面,要让员工 坚信公司会考虑
10、他们的职业生涯发展为他们提供继续教育,进行技能培训,以及帮助他们 获得更高一级的学位,或者帮助提拔他们等等。 在职业发展方面，员工选择留在一家公司有两个条件。第一个条件是，他觉得在公司里面可以学到新的东西，增长知识和才干。刚开始工作的新手一般都持有这种心态。第二个条 件是，他觉得在公司有发展的空间，包括业务上或其它方面的发展空间。资深员工一般比 较看重这一点。如果这两个条件一个都不能满足，一旦有机会员工就会选择离去。 那么如何满足员工在职业发展的要求呢？ 对于新员工，要搞好入职培训，新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当 他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式
11、会导致员工对公司的 片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用： 将公司文化（价值导向） 、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引 导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每 个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距， 顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基础。同时，忠诚度不仅是公司对员 工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技 能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度 的被动培养变成
12、员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。 而对于资深员工的话，要讲究培训，更重要的是要讲究授权。在培训方面，素质培训相比 其他培训尤为重要。在授权方面，则要重视人岗匹配，权责相当。国外有的专家把人的能 力分成七个不同的等级，与之相对应，工作也分为七个等级，人的能力必须同他所担负的 工作相匹配。当工作的级别高于能力的级别是，从个人层面来看，人们会感到困惑、着急 直至焦虑；从组织的层面来看，组织表现出犹豫不决、仓促决策直至做出错误决定。当工 作级别低于能力级别时，从个人层面来看，人们会感到失落、厌烦甚至焦虑；从组织层面 来看，会出现摇摆不定、机械决策直至轻率决策。从人岗匹配的角度考虑，我们应该对员 工
13、的能力以及他们的个人发展设想进行了解，为不同人创造适合于他们特点的发展空间。 公司不可能为所有员工提供他们所需要的发展空间。通过对员工进行这种分析，我们可以 看清楚，哪些员工公司可能留住，哪些留不住；哪些员工处于相对稳定阶段，哪些可能随 时离去。这样，可以不至于为了留住那些本来难以留住的员工而伤害其他员工的感情。四、加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统四、加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统 工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性， 实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和 任务更适合他们；工作绩效很难
14、达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果 一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？这就需要其部门主 管进行日常绩效辅导。 绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行 为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学费”导致的损失，同 时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有自生 自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。五、营造快乐的工作环境五、营造快乐的工作环境所谓工作环境，这里主要是指企业的“软环境”，如公司内部的职责是否明确、工作流程是 否合
15、理有效、待遇是否公平、工作目标是否明确并且合理、员工是否有主人翁的感觉等等。 由于工作职责不明确、工作流程不合理，出了问题不知道是谁的责任，于是开始寻找“责任 人”，大家相互指责，都不愿意让责任落到自己身上，结果使得内部气氛十分紧张。有的公 司虽然有明确的工作职责和流程，但是却不严格地执行，有时老板甚至自己带头违规，结果使得公司内部无章可循，公司内部也同样会出现相互指责的紧张气氛。工作目标不明确， 员工不知道老板对他的要求，因而没有达到老板的预期的目标，却要受到老板责怪。有时 目标虽然很明确但却不合理，老板把目标强压下去，完不成目标要受罚。还有的公司，老 板将任务布置下去，却不为员工提供必要的
16、资源，员工因此无法完成按照要求任务却要受 罚。无论是哪一种情况，员工心里肯定不会好受。只要有某个事件触发，他们就可能离去。在小企业中有一种非常常见的现象，那就是老板们重人才轻团队。他们常常把公司生存和 发展寄托在个别“能人”的身上。为了留住或吸引个别“能人”，他们不惜花重金，给他们很 高的待遇。因而招来其他员工的嫉妒和不满，或是处处给“能人”设置障碍，或是消极怠工。 使得本来像家庭一样温馨、活泼的公司环境，一下子变得冷漠和紧张。在这样的环境中， 许多员工可能就会选择离去。就连“能人”自己也可能因为承受不了巨大的压力而另谋高就。营造快乐的工作环境尤其重要的是人性的关怀，从而创造员工对企业的归属感。具体可以 从如下几点入手： 1. 尽量让下级参与决策尽量让下级参与决策 公司应尽量让员工参与对他们有利害关系事情的决策,通过这种做法表示对他们的尊重及处 理事情的务实态度,当员工有参与感时,对工作的责任感便会增加,也较容易接受新的方式及 改变。事实上,对于成熟的员工而言,并不期望能成为老板的朋友,他们所需要的只是老板的 信任,而让自己的员工参与企业的决策,恰恰能显示出对员工的信任。
