美国车桥常熟公司竞争战略

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1、美国车桥常熟公司竞争战略美国车桥常熟公司竞争战略第 2 章美国车桥常熟公司发展现状和问题分析 2.1 美国车桥常熟公司发展历程 美国车桥常熟公司是 2006 年成立的，坐落于汽车制造业基地常熟开发 区。最初主要是为韩国双龙和北京克莱斯勒 300C 项目提供独立车桥产品，同 时自己会做齿轮生产以及壳体件的机加工。2006 年十月，公司举行了盛大的开 业典礼，当地的政府领导和集团公司的高层管理纷纷到场，共同见证了美国车 桥常熟公司的里程碑事件。 在经历了最初的 2-3 年的发展，美国车桥常熟公司的能力已经得到了加 强，第一批的员工纷纷得到了锻炼，很多人走上了管理岗位，为常熟公司日后 的发展奠定了很

2、好的基础。在第一批员工里很多人都是一步一个脚印，从基层 做起，如今已经做到了部门经理的岗位。这不管对于他们自己还是公司来说都 是非常了不起的事情。2008 年，在经历了 3 年的运营，常熟公司迎来了汽车行 业的体系认证，在咨询公司驻场培训的阶段，各个部门员工都是热情高涨，经 过了三个多月的准备，2008 年底迎来了 ISO/TS16949 的审核，经过公司上下的 共同努力，顺利拿到了 ISO/TS16949 的证书。这是汽车行业内的必备资格证 书，没有它几乎不可能获得新项目的报价机会。至此，公司又向着标准化迈进 了一步。 2012 年，美国车桥连续得到了两个项目，一个是北京奔驰国产化的项目，

3、这是北京奔驰戴姆勒克莱斯勒的车型，同时为 C/E 系列提供车桥，如 C180、 C200、C26O，当然还有 GLC 和 GLK 车型。常熟公司第一次和北京奔驰戴姆勒克 莱斯勒合作，很多的要求都是第一次接触，比如 ISIR 审核以及 APQP 的要求， 都需要慢慢了解。得益于细致的准备，全员投入，经过了半年的紧张工作，第 一批样品发给客户，验证获得了通过。然后通过 PPAP 审核，常熟工厂正式通 过了量产前的所有审核及评审，可以正式给北京戴克供货了。由于奔驰在中国 人心目中的品牌形象好，这几年，美国车桥常熟公司在这个项目上获得了稳定 10 的增长，年产量一直稳中有升，现在基本稳定在 35 万台

4、/年。 另一个是通用汽车的昂科拉项目，这是一个通用的全球项目，车型为昂科 拉 SUV,国外为 Opel 车型。产品销往韩国 GMK,西班牙、墨西哥还有上海通用东 岳工厂。这个项目中 GMK 既是最大的供货地又是设计中心，所有的设计开发以 及今后的变更都归属 GMK DRE。随着项目的持续推进，常熟公司也是顺利拿到 了量产的许可，现在这个项目的年产量基本维持在 90000 台的规模。这两个项 目的快速投入量产使得常熟公司的生产经营进入一个稳定期，人员相对固定， 公司有序运营。 2015 年底，开始的新项目福特、广汽菲克项目为常熟公司的发展带来增长 空间。福特的 Q1 优势一个全新的客户要求，美国

5、车桥常熟公司就是在这样一 个一个全新的业务面前不断发展。 2.2 美国车桥常熟公司发展现状 美国车桥制造有限公司是一家全球的汽车零部件制造商。它们致力于设计 和生产全球领先的汽车传动系统、驱动系统以及其它关联的零部件。原来它是 隶属于美国通用汽车，公司创始人理查德.道奇先生在 1994 年从通用汽车旗下 购买而创立的公司。美国车桥是一家全球性公司，制造基地遍及世界各地，在 大约 13 家国家都有自己的制造或设计基地。美国车桥每个财政年拥有数十亿美元的产品收入，不仅为客户提供具有竞争优势的产品和服务，而且自身盈利 得到持续增长。它的产品系列包括驱动系统、动力传动系统、底盘系统、齿轮 机加工以及相

6、关服务。随着全球经济的不断发展，公司意识到以中国为代表的 亚太地区成为了全球经济发展的新引擎，于是，在 2006 年位于中国常熟开发 区的一家独资车桥零部件公司-常熟美桥成立了，新成立的常熟公司同位于上 海的亚太总部一起成为美国车桥的亚太分支。工厂基地位于常熟经济开发区， 经过多年建设一期工程占地为 16 万平方米，二期为 20 万平方米。常熟公司主 要产品包括独立后桥、前桥、取力器、主减速器以及齿轮组和壳体件的精密加 工，服务于国内外的主机厂。除此之外，美国车桥常熟公司美桥还与江淮车桥 11 公司在 2009 年进行了合资，成立了合肥美桥汽车零部件公司，这也算是在经 营战略方面做出的尝试，合

7、资厂主要针对轻、中、重卡车桥、SUV 及 MPV 车型 的车桥产品。 当前美国车桥常熟公司的发展方向是为高端车型提供高质量的汽车车桥， 主要应用于乘用车、SUV、MPV 还有卡车等。竞争策略主要是依托与通用的渊 源，尽可能争取通用的业务，当时由于经济危机的影响，通用汽车已经走下神 坛，丢掉了世界汽车销量第一的宝座。而且由于在中国市场，通用只是与国内 的整车厂是合资关系，通用自然无法直接决定选择哪一家供应商，因此，美国 车桥常熟公司的竞争战略显然是收效甚微。当前的客户主要有北京奔驰戴克、 通用昂科拉项目、福田、广汽以及新进的客户福特和广汽菲克。 美国车桥常熟公司现在经过多年的发展已经进入了非常稳

8、定的阶段，产品 开发能力有了很大提升，培养了一大批有经验的设计人员。生产运作越趋完 善，生产线体迅速增加，有力地支持了新项目的开发试制。各个功能模块非常 完备，基本做到各司其职，有效运转。 经过多年的发展，常熟公司现有员工 520 人，各个功能模块包含了公司运转需 要的所有部门。生产部负责按照工艺要求，将原材料或者零部件加工或者装配 成最终的车桥产品。 工艺工程部负责开发和维护公司的工艺过程，提供完善的技术支持，对生产线 发生的异常做出及时响应，尽快地将生产线恢复功能。人力资源部负责制定人 才战略、招聘并且提供必要的培训，确保员工在上岗前获得本岗位所需要的最 低技能。质量部负责生产过程质量的监

9、控和维护，避免批量或者重要的特性出 现异常并且传递到后道工序；质量部还需要负责与客户进行沟通和协调，确保 我们充分理解客户的期望，对客户端出现的任何问题进行快速响应。物料部负 责客户订单信息的获取与维护，制定内部的生产和交付计划，内部物料的周转 和客户端的出货。项目部负责量产之后的变更流程管理。产品工程部负责产品 的前期开发和验证，零件异常的判断和各种功能性实验的安排。当然还有冶金 部、采购部、财务部以及销售部。图 2.1 美国车桥常熟公司组织架构 2.3 美国车桥常熟公司发展存在的问题分析 （1）客户资源单一，市场占有率低。美国车桥常熟公司没有能够与在中国 销量前列的整车厂建立稳定的供货关系

10、，导致整体的业务量不足并且进一步发 展受到制约。竞争对手进入中国较早，抢占了已有市场。美国车桥常熟公司在 中国的主要竞争对手有两类，一类是隶属于整车厂或者是合资性质与整车厂形 成固定上下游关系的零部件企业，如一汽集团车桥公司、江淮车桥公司等。另 一类是独立的车桥公司，如美国德纳、德国采埃孚、阿尔文驰等。第一类车桥 企业与整车厂有着直接的利益或者上下游关系，在竞争中拥有天然的优势，往往难以撼动；第二类企业和常熟美桥都同样属于独立的车桥零部件公司，但由 于美国车桥进入中国较晚，市场占有率低，而竞争对手较早进入中国，拥有较 高的市场份额，如美国德纳，在 2007 年之后一直保持超过 30%的市场份额

11、，而 且已经与客户建立了很好的关系，并且与东风合资成立的东风德纳车桥有限公 司是亚洲最大的商用车桥公司，将进一步扩大市场份额。2006 年，对于美国车 桥常熟公司来说是一个特别的时间，公司正式成立了，但是相比它的竞争对手 进入的时间偏晚。美国德纳车桥 2001 年进入中国，另一个对手阿尔文驰更是 在 2000 年就来到中国，经过多年的发展它们已经占据了相当的市场份额，美国车桥常熟公司面临的竞争压力可想而知。因此，常熟公司如何在众多的竞争 对手面前赢的机会是我们需要考虑的难题。 （2）原材料的成本高。原材料采购成本受原材料供应商的开发的难易程 度、供应商所处的国家和区域、物流运输方式等有关系。美

12、国车桥常熟公司 60%的原材料还是沿用美国车桥现有的零件供应商，很多是从美国以及欧美国 家进口，导致这些原材料采购成本高，进一步压制车桥产品的价格空间。美国 车桥作为一家全球的车桥零部件供应商，它在全球拥有很多的工厂和办事处， 很多的零部件供应商同时向好几个工厂提供同一个零件。关键零部件的国产化 率不高已经越来越制约着公司的进一步发展和业务的扩张，因此，公司的管理 层需要充分认识到这个问题的实质，进行针对性的改善，提高重要零部件的国 产化率，以达到降低质量和运营成本，提高市场竞争力。目前美国车桥常熟公 司的生产模式为所有的原材料为外购，其中主要零部件为外购坯件或者半成 品，然后有自己厂内进行精

13、加工，这样很大的一部分利润仍然会留在公司。最 后将这些分零件统一装配成为车桥产品，这样的生产模式为绝大多数汽车零部 件生产企业所采用。当然这里面需要研究的是原材料或者零部件的采购来源。 不同的供应商意味着采购价格可能不一样，如何才能买到物美价廉的东西或者 质量相近但是价格成本相对低廉的产品。参考美国车桥常熟公司的供货情况， 一般情况下，国外供应商特别是欧美供应商的价格偏贵，当然质量相对更加可 靠。但是随着中国汽车零部件市场的快速发展，越来越多的本土企业在迅速提 高产品质量，积极应对挑战，慢慢地他们在竞争中能够将自己的优势发挥出 来：质量在不断提高并且价格优势依然存在。所以，作为美国车桥常熟公司

14、需 要有非常专业的采购队伍协同供应商开发人员一起评估开发这样的国内供应 商，将他们的生产、质量、交付能力慢慢提高，从而能够满足我们对于供应商 的要求。这就是很多零部件供应商一直在做的国产化项目：将零部件的采购地点从国外转到国内供应商，这样原材料成本就会有一个非常大的降低。当前美 国车桥公司的国产化率只有 45%，这就意味着仍然有很大一部分供应商来自于 国外，因此，如何将国产化率进一步提升是对管理团队的严峻考验。原材料成 14 本控制是保证成本领先战略顺利实施的非常关键的措施。 （3）新产品的开发周期长。车桥产品的技术含量高，整桥的验证需要在美 国总部的实验室完成，这些都会导致新产品的开发周期长

15、，过度的依赖美国总 部的资源和决策。美国车桥常熟公司在产品研发上采用亚太总部自主研发和美 国集团公司进行技术支持的模式，经过了多年的发展，位于上海亚太总部的技 术团队已经能够胜任独立研发的重任，但是在最终的审核上，还需要集团公司 的把关，这无形中增加了项目研发的周期；再者，对于产品研发中非常重要的 台架试验必须要在美国完成，因为这是车桥试验中非常核心的项目，在亚太总 部或者常熟工厂设立功能完备的测试中心需要相应的技术、人才储备，而且也 需要集团领导的魄力。无论如何，它目前制约着常熟工厂在新项目上的总体进 度。 （4）产品结构单一。美国车桥常熟公司的产品主要是高档乘用车和 SUV 的 车桥系统，

16、包括一些主要壳体和内部齿轮组的加工生产。美国车桥常熟公司的 产品主要是提供高档轿车、商用车、SUV 的前桥和后桥，产品大部分用于高端 车型，常熟公司进行这类车桥零件的加工和装配，而且每辆车上最多配置一套 车桥，因此，常熟公司缺乏多元化的产品组合，在和客户的谈判中没有太多的 回旋余地。因此，如何进行产品的多元化配置、关联产品的配套开发是值得管 理层认真考虑的方向。对于美国车桥常熟公司来说，最先可能取得突破的是扭 矩管理器的研发和生产，扭矩管理器是一种配套车桥 RDU 的一种电控单元，它 是后驱模组 RDM 的一个主要部件，价格几乎占据了整个车桥的一半。 （5）美国车桥常熟公司的营销策略没有优势。由于美国车桥有着很深的历 史背景和渊源，集团 70%的业务来自于美国通用，因此，在常熟公司成立以后 仍然将目光投向通用的项目，希望依托与通用的良好合作进一步开拓中国市 场。在经过一段时间的研究后发现，虽然通用汽车在中国仍然占有很大的市场 份额但是由于它们是与国内汽车企业合资经营，所以采购零部件的决定权不是 完全由通用掌握。因此公司花费的大量资源并不能取得预期的效果，公司需要 及时调整策略，向各大汽