怎样留住核心人才

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1、怎样留住核心人才怎样留住核心人才educeo123 发表于 2006-12-23 21:46:00 怎样留住核心人才核心人才的流失，往往是因为其与企业不兼容，而与企业不兼容又往往是因 为与企业的某个环节不兼容，管理者必须善于找到关键，完善人才管理系统。 年关前后是跳槽的高峰期，这个时候，对于核心人才的问题，企业人力资源 部门十分敏感，特别是对于核心人才的流失，无疑令其大伤脑筋。那么，要留住核心人才，首先要识别核心人才。具备何种素质的员工是 核心人才呢？是讨巧老板或上司的人，是八面玲珑，构筑和谐氛围的好好先 生，是资历深、忠诚度高的老员工，还是职位高、薪酬优厚的高级主管？笔者认为，这些都不能定义

2、为企业的核心人才，所谓核心人才，就是在 企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做 出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发 展过程中的某些空缺或者不足。他们有些是区域经理，有些是战略决策的智 囊团成员，有些是企业某个领域的意见领袖而并非管理者。他们掌握了企业 核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。因此，他们在企业员工 中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力。 核心人才为什么要出走 留住核心人才，作为企业管理者，应该换位思考一下，为什么核心人才 会离开？从笔者的从业经验来看，核心人才流失无外乎以下几种因素：第一种是引进外部空降兵

3、后，由于薪酬待遇、职位等因素打破了企业内 部的平衡，特别是对于内部核心人才来说这种矛盾更加突出，导致内部核心 人才在这个时候选择离开。第二种因素是企业政治的缘故。企业做到中等规模以后，在内部就会存 在着公司政治，也就是企业潜规则。这些不成文的游戏规则，很容易伤到那 些有一些理想主义色彩的核心人才。情商较低、注重做事、务实低调是核心 人才共有特征。那些十分熟悉企业潜规则的和珅式员工很容易遮盖核心人才 本有的光芒，使企业高层患上白内障。这使得核心人才的许多“美芹十论” 很难达到高层的视听。第三种因素是企业缺乏科学的人才考核与评价标准。在中国很多民营企 业里几乎都设置了人力资源部，但很多都是聋子的耳

4、朵，配配相而已，很难 发挥其专业和战略参谋的作用。企业对人才的任命和使用，都是凭借领导的 感觉或者听周边人并不准确与客观的评价来做决定。可能这个员工经常在他 眼前晃动，直觉告诉他，这个员工做了很多事情，不错，应该对此人予以提 拔。由于没有考核标准，或者有了标准但这些考核指标设置不合理，导致能者下，平者让，庸者上。这种现象严重挫伤了核心人才的积极性，让他们很 难看到在该企业的前途和未来，从而最终选择离开。第四种因素是信任的缺失导致核心人才的流失。在民营企业里，员工取 得老板信任是第一位的。为了考验一个人对企业的忠诚度，往往是通过时间 的长短来证明。比如那些元老级的人物，不管其水平如何，总是要让他

5、担任 一个比较显要的职务。而这些都导致新加入企业的核心人才很难发挥其作用， 毕竟新老观念的交锋，最终是由人脉资源雄厚的元老级人物胜出。或者企业 表面好像是在引进核心人才，实际上在开始就没有给予信任和重用的初衷， 只是将其作为阶段性的一颗棋子而已。这些导致了一些企业引进的核心人才 很难施展自己的抱负，最终抱撼而去。中国很多知名企业虽然引进了很多核 心人才，由于其缺乏对资源的基本使用权，导致其处于被架空状态，责、权、 利不对等，做着盛名之下，其实难符的事情，处境十分尴尬。 建立合理的人才消化系统 从以上核心人才出走的主要原因来看，无论是由于外来户打破“平衡” 的空间，还是企业政治斗争的问题；无论是

6、考核标准的欠缺，还是老板（管 理者）自身修养、管理素质的问题，归根结底都是由于企业本身没有形成一 种合理的人才消化系统，没有建立起开发人才、吸引人才、容纳人才的有力 机制，使核心人才之间出现不兼容的问题，那么如何留住核心人才，让不同 风格的人才，在企业发展的不同阶段都能够积极地为企业不断地贡献价值呢？首先，要有容纳人才共同创造价值的企业文化和环境。我们企业经常说 待遇留人、情感留人、事业留人。其实对于核心人才来说，我认为更为重要 的其所在企业的文化沉淀与工作氛围，以及其在企业的发展空间。有人认为， 核心人才一定要认同公司的企业文化。对此笔者持保留态度。笔者认为，作 为核心人才需要认同企业的核心

7、理念，这无疑是正确的。但如果要他也认同 企业文化中的糟粕与垃圾，认同那些阻碍与制约企业发展的企业文化某些因 素，这无疑是残酷的，它将很大程度上在消解核心人才的引进对企业所产生 的价值。其实，核心人才的作用，特别是空降过来的核心人才，其价值很大 程度上是对原有企业文化的改良与更新，并由此使之不断向前发展。在很多 企业里，对人才特别是核心人才的考核，往往会以是否认同企业文化作为考 核的重要指标，这无疑有些武断。其次是要落实“信任”，做到用人不疑，疑人不用。这个观点经常被企 业家引用，特别是在公开场合。但很多都是出于做秀的目的，真正能够做到 这点的企业还不多见。何享健在接受媒体采访时说到，美的集团之

8、所以能够 成功，主要是做到了：集权有道、分权有术、授权有章、用权有度。美的授 权机制是十分成熟的，虽然现在美的集团在做一些整合，但事业部制的实行 无疑成就了今天的美的。方洪波，这个没有销售经历，历史专业出身，但有 着十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企业危难的时候委以重任，作 为核心人才的方洪波在美的成就了自己辉煌的职业生涯，而美的也因为方洪波而在空调行业数一数二。第三，管理者的成长与素质提升。这点对于一些民营企业尤为重要，企 业家或者高层管理者往往会与核心人才由于在专业及具体问题上出现分歧， 作为企业家和管理者，必须有良好的大局观和战略远见。企业家或者高层主 管应该有广阔的胸怀和有容乃大

9、的器量。俗话说，金无足赤，人无完人。每 个人身上都有缺点，那么核心人才很有可能是缺点如同优点般明显。而且事 情做得越多，也许犯错的概率也就越高。所以，一个比较宽松、容许犯错的 工作氛围十分重要。这样，核心人才就会有“士为知己者死”的感激与用心 的回报。当然，这也是有前提的，原则性问题必须注意坚持和沟通。第四，企业应该对核心人才加强培训。俗话说，好刀还需磨刀石啊。企 业对核心人才的培训，不仅可以让他们能够有归属感，同时也提升了他们的 素质，减少了决策成本，提升了决策效率和质量。在规范的跨国企业，作为 核心人才，每年都有很多的培训，甚至是轮岗。首先是企业家和高层主管要 亲自给核心人才做好培训。20

10、04 年，笔者在 TCL 任职期间，聆听了集团高级 执行副总裁袁信成给企业主管讲授的关于职业经理人的十大挑战趋势。 整整一天的课程，让笔者大开眼界。后来很多同事告诉我，袁总在公司有教 授的美誉。而我认为，即使是高水平的教授也讲不过袁信成。其实，袁信成 一直很重视带队伍。目前 TCL 的高级管理人员，有相当一部分都是在他手下 锻造与打磨而成的。其次，培训一定要与考核结合起来，比如通过考试的方 法来强化培训的效果。笔者就是通过这种方式使同事对我给他们培训的内容 进行温故而知新。第三，内训与外训要结合起来，适当的让核心人才走出去， 与行业其他品牌进行沟通与交流，会使企业核心人才成长得更快，使其对企

11、业的忠诚度也会越高。第五，企业应该做好核心人才的平衡工作，包括工作加压与减压、核心 人才的后顾之忧比如其家属等等。如何将企业政治对核心人才的损害度降到 最低，是企业家或者高层主管应该重点考虑的问题。一个只要员工拼命工作 而不考虑其家庭和生活幸福，如果一个核心员工在为企业无私奉献却被某些 事情之外的因素所羁绊的话，严格意义上来讲这个企业不可能走得很远。而 另外一种平衡是核心人才之间的平衡。一山不容二虎，这既是动物的天性， 作为高级动物的人，也未能免俗。有些企业，核心人才之间互不买账，内耗 严重，影响了企业的效率与速度。如何平衡好他们的关系，其实因人设岗也 是一个不错的选择。对于核心人才因人设岗应

12、该利大于弊。笔者认为联想在 这方面堪称典范。郭为和杨元庆都是联想的核心人才，是柳传志的得力干将。 为了平衡好两者的关系，避免出现此起彼走的局面，柳传志可谓良苦用心， 用分槽喂马的方式，将联想分拆为联想与神州数码，杨元庆主政联想，成为 柳传志的接班人；而郭为掌舵神州数码从目前来看，这两个公司势头都很 猛，联想成功并购 IBM 全球 PC 业务，而郭为领军的神州数码，已经在业内风 生水起。这些与柳传志对核心人才高明的使用方略密不可分。第六，企业对核心人才清晰的职业生涯规划也是成就核心人才企业忠诚 度的重要手段。作为职业经理人，核心人才都明白自己在企业最有价值或者 自身最有冲劲的年龄段位。在职场中有

13、 “35 岁现象”，企业在聘用人才的时候都会对员工的年龄提出要求，原则上不能超过 35 岁。如何规划好核心人才 的晋升路径，让他知道自己做到怎样的程度就可以达到何种位置，这是目前 很多企业都需要考虑的重要命题。当然，这个位置不一定就是行政序列，也 可以是专家序列，比如总工程师，企业营销委员会核心成员，高管的业务助 理或者顾问等等。或者即使是行政序列，也可以只标明是某一等级，而不标 出具体职位，这样使企业在人才调配和使用上更有主动权。总之，天下没有不散的筵席。企业是铁打的营盘流水的兵，那么，根据 人才的二八原则，企业的人力资源部主管应该明白，核心人才对企业的贡献 巨大，在企业发展过程不可或缺，切

14、不可吹毛求疵，任其流失，而是应该努 力探索兼容不同类型人才，消化不同类型人才的有效的机制，完善企业留住 核心人才的管理体系。 链接：企业核心人才的自我定位与认识 核心人才的流失问题，如同一个硬币的两面，双方都会存在问题。核心 人才的出走与其自身也有密切的关系。笔者认为，核心人才往往在做事方面比较专业，也很敬业，但是情商往 往不高，其耐挫能力、协调能力与沟通能力需要加强。从笔者的从业经验来看，核心人才首先加强情商方面的培养。在这个世 界上，聪明能干的人很多，优秀的人也不少，但成功的人却很少。甚至有机 构调研表明，成功的人智商并非很高，特别是那些领行业风骚或者响誉海内 外的企业家，其智商都不是很高

15、。从某种意义上来说，情商比智商更为重要。其次，核心人才要抱有不太把自己当回事的心态。由于某一专业方面的 特长或者给在企业某个领域做出了较大贡献，核心人才往往会出现持才自傲； 特别是如果身边有一些喜欢擦鞋的人吹捧一下，可能他们会忘记自己姓什么， 忘记了自己本该有的定位。久而久之，心态就会出现失衡，这种情绪积累到 一定阶段，在某件事情作为导火索点燃一下，其离开变成为必然。因此，核 心人才一定要谦逊与低调，要记住，职业经理人的权利不是别人给你的，是 通过你做过若干件事情后证明的，从某种意义上来说，权利是自己争取的。 另外，核心人才的权威是建立在影响力的基础上，而不是职位的高低。再者，核心人才要明白，在这个企业你是核心人才，但换一种环境你能 否成为企业看重的将才，需要打一个问号。因此，从长远的角度权衡好走与 留的利弊，分析机会成本的高低，注重自身的品牌塑造，不轻易放弃，是职 业经理人应有的态度。 阅读全文(1) | 回复(0) | 引用通告(0) | 编辑