试论我国企业跨国并购中企业文化融合

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1、试论我国企业跨国并购中企业文化融合1试论我国企业跨国并购中企业文化融合试论我国企业跨国并购中企业文化融合作者：作者： 指导教师：指导教师：摘要：摘要：随着经济全球化的进程加快以及我国企业规模的日益壮大，跨国并购已逐渐成为我国企业拓展国际市场，充实自身实力的有效手段。但企业文化融合问题日渐成为我国企业跨国并购成功与否的关键。本文通过对我国企业跨国并购中文化融合的现状和问题的分析，阐述了企业文化的本质，分析了企业文化融合的模式。同时，结合联想与 IBM PC 的并购案例，设计出了企业文化融合步骤。这对于解决今后我国企业的跨国并购企业文化融合问题具有一定的借鉴意义。关关键词键词： ：跨国并购 企业文

2、化 文化融合The Study on Multinational M共生(Symbiosis) ;不变(Holding) ;吸收 (Ab2sorption)8 。如下表所示： 表2 传统的企业文化融合模式对战略相互依赖性的要求低高低不变吸收对组织自治性的要求高维持共生根据这种观点，在企业文化融合时，如果双方的战略依赖性不高且组织自治性不强，则可文化不试论我国企业跨国并购中企业文化融合7需进行调整；当战略依赖性高且住址自治性也强的时候，需要将两种企业文化共生，即促进文化之间 的交流，使它们融合生长；当双方的战略依赖性高而组织自治性低时，可以采用吸收的模式，将两种 文化合为一体。而当战略依赖性低而

3、组织自治性高时，可以维持原有的企业文化，使两种文化并存与 一个企业种，维持各自的特色与独立性。 另外，陈春花和刘晓英在企业并购中的文化整合一文中认为，可以从跨国并购双方企业文化 的力量对比出发，提出四中企业文化融合模式：征服模式、共生模式、融合模式和掠夺模式9，把目标 企业和并购企业的文化进行分析， 表3 跨国并购双方企业文化力量对比模式并购企业文化强弱强融合掠夺目标企业文化弱征服共生从各种企业文化的融合模式中可以发现，它们更加注重文化的状态，特别是双方力量的对比。由 此来决定采取的融合方式。但这往往会使决策者忽视企业文化融合的真正目的，把跨国并购双方对立 起来，缺乏在平等性、整体性原则下，对

4、企业文化的思考。 既然企业文化是一种稀缺资源，就不应该轻易将其抛弃；既然企业文化是一种心理契约，就更不 应该被“征服”，而应牢记“得民心者得天下”。笔者认为，企业文化没有强弱之分，所谓得强弱也 只是说明企业是否对企业文化进行了提炼加工，把粗显得行为方式上升到精神层面，加以理论化。 因此，笔者认为，企业文化融合的模式就应该重在“融合”。这里的融合是指，基于企业文化融 合的原则，在对等的基础上，以企业战略目标为导向，综合分析并购双方的企业文化，剔除劣质，保 留优点，从而达到“互通互融，合而为一”的状态，即“择优组合”的模式。其中优点指的是，能被 双方普遍接受的、符合企业长期战略要求的、符合双方人文

5、环境要求的、易于实施推广的企业文化。 运用这种“择优组合”的模式，笔者设计出了一套企业文化融合模式的实施步骤。 4.2.24.2.2 对企业文化融合步骤的探索对企业文化融合步骤的探索 在跨国并购中，企业内外部的环境是瞬息万变的，原有的融合模式也只是在适合特定的条件下才 能实施的。所以，可以从对模式的探讨中，了解企业文化融合的具体步骤。在对双方企业文化发展阶 段，并购的目的以及文化融合的原则分析的基础上，把企业文化融合过程分为几个阶段，掌握较为规 范化的操作流程，以便适应各种不同的企业文化状态，来处理跨国并购中的融合问题。具体融合步骤 如下： 首先，在跨国并购实施前，双方要进行企业文化兼容性调查

6、。通过问卷调查和座谈会相结合的方 式，对并购双方的企业文化进行统一性评价。调查研究主要从三方面入手：第一，充分了解企业的经 营状况。并购双方的经营领域不同，往往会带来技术、资金、市场风险及人力资源结构等多方面的差 别。对于经营范围相近的跨国并购，经营环境相差不大；反之，其他方面的巨大差距会直接导致企业 文化的区别，尤其表现在文化精神层面的价值观上。从行业环境的分析结果中，可以发现并购双方的 行业环境特点和企业经营重点，了解并购的目的和各种企业行为的根源。第二，充分评估企业员工的 素质与个性特征。作为领导者，他们是企业文化融合的倡导者和培育者，而普通员工是企业文化融合 的参与者。企业员工中无论是

7、领导者还是普通员工，都因为他们的文化水平、技术能力以及思想素质 的高低，而直接影响到企业文化的融合水平。只有在了解了他们的整体状态后，才能利用企业文化的 人性化特征，通过人与人的交流沟通，建立企业文化融合的实施和宣传通道。第三，充分认识企业的 社会文化环境。从企业的大环境入手，抓住企业文化所形成的社会文化根源。这样可以使双方认识到 对方认识事物的方法态度，以及处事原则，便于融合中思想分析方法上的统一。 其次，根据企业文化兼容性评价结果，制定具体的文化融合计划。这一步是整个企业文化融合的 关键，应该注意几个方面：第一，确定企业文化融合专门小组和监督机构。任何一个好的计划都需要 在执行时，有明确的

8、负责人，用统一的思想认识来领导整个融合活动。同时，对在融合中的突发事件 能及时处理，并纠正计划中的偏差，使整个过程都能按照计划的要求实施。第二，发现企业文化差异，试论我国企业跨国并购中企业文化融合8找准需要解决的实质问题。先前的调查有助于发现阻碍文化融合的关键环节，是员工文化知识、观念 更新不够，还是双方的国家文化差别过大，或者是领导者的经营观念不一致等等。从原因中找出对策， 进行融合阶段设计。第三，要分阶段进行企业文化融合。融合进程不能过快，尤其是不能急于从文化 的精神层开始改革。考虑到企业文化的层次性，应该先定出融合的精神层目标，并物质层着手，循序 渐进，利用企业文化的外在体现，如工作服、

9、企业外貌、产品包装、各种文体设施、报刊网络等，形 成强有力的企业文化宣传攻势。对不良的文化进行彻底地更正，吸收双方企业的优秀文化，在具体的 工作行为中体现出来，逐步形成全体员工潜移默化的共同观念，也就是从物质层到制度层，最后发展 到精神层面的整体变革。 再次，在企业文化融合计划的执行中，建立反馈机制和内部沟通渠道。对于长期在一种企业文化 下工作的员工来说，企业文化的转变与更新，都会对其产生一定的心理影响。因此，在计划的实施过 程中，应建立“双向的反馈机制” ，使各项决策得以在第一时间传达，员工的各种意见也能及时告知决 策者。同时，利用“定期的会晤制度” ，加强上下级和平级员工之间的沟通，发现他

10、们的需求变化和计 划中考虑的不足之处，以便及时改进，消除不必要的文化冲突。 最后，要明确企业文化融合是一个动态过程，根据计划和产生的评价结果，判定文化融合是否有 效，以及是否可以结束融合阶段，而进入新型企业文化建设阶段。要融合两种企业并非一朝一夕的事 情，而需要较长时间的不断努力，这一步骤其实是评价的过程，对整个融合计划的回顾，以便做好下 一阶段的安排，尤其是为稳定新的企业文化服务。 5 5 探索适合我国企业跨国并购的企业文化融合的方法以联想并购探索适合我国企业跨国并购的企业文化融合的方法以联想并购 IBMIBM 的的 PCPC 业务为例业务为例 为了更加具体地说明融合的步骤，下面我们通过联想

11、并购 IBM 的 PC 业务的案例，来研究一下我国 企业跨国并购文化融合的实施过程。 5.15.1 联想集团与联想集团与 IBMIBM 的企业文化分析的企业文化分析 5.1.15.1.1 联想集团与联想集团与 IBMIBM 的的 PCPC 业务并购背景业务并购背景 经过多轮谈判后，2004 年 12 月 8 日，联想公布了与 IBM 公司关于并购的最终协议，并在 2005 年 1 月 27 日获联想股东批准通过。于 2005 年 5 月 1 日宣布，联想完成了对 IBM 全球个人电脑业务的收 购。联想集团以 6.5 亿美元现金及价值 6 亿美元股票拿下了 IBM 包括 Think 品牌在内的

12、PC 业务。并购 完成后，IBM 持有 18.5的联想集团股份，而联想将控制 45左右的新集团股份。根据双方达成的协 议，联想还可以再五年内使用 IBM 的品牌。至此，联想已经成为世界上仅次于戴尔、惠普之后的第三 大 PC 厂商。 5.1.25.1.2 联想与联想与 IBMIBM 的企业文化比较的企业文化比较 联想的企业文化从创业之初到现今，共经历了三个主要阶段：图 3 Lenvov 企业文化发展阶段 创业初的“生存文化” ，这时企业文化的重要特征是敬业和危机感；后随着企业规模的扩大，尤 其是杨元庆为首的年轻人走上领导岗位后，联想的文化又过渡到“严格文化” ，即强调“认真、严格、 主动、高效”

13、的处事原则；到了 2000 年，联想又提出了“亲情文化”理念，提倡“平等、信任、欣赏、 亲情”的观念，这也顺应了于公司战略向“服务”转型的客观需要，在公司内部提倡员工合作、支持 和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，让员工和顾客都体验到亲情的温暖，从而形成一种“以 人为本、顾客至上”和求实、进取、创新的联想精神。 相比较而言，IBM 公司在 1914 年就由其创始人老托马斯沃森确立了行为准则。直至现在，这些 价值观，仍然作为公司的基石，它们包括：必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追 求优异的工作表现，这三层是逐级递进的关系。生存文化严格文化亲情文化追求优异的工作表现给予顾客最好

14、的服务尊重个人试论我国企业跨国并购中企业文化融合9图 4 IBM 企业价值观的三基石 这种企业文化理念随着公司的日益壮大，持续了近百年。在 2004 年，公司高层启动了“value jam”计划，超过 57000 名员工提出了三万多种建议和意见，其中的 35 条最佳意见作为 IBM 应该“做 什么”以及“如何做”的指导性思想。另外有一种观念一直是 IBM 成功的保证：“IBM 就是服务” 。这 不单要求 IBM 公司，而且要求每个销售 IBM 产品的公司同样遵循这一原则，这使得 IBM 的任何举动都 以满足顾客需要为前提。 通过对联想和 IBM 企业文化的对比，不难发现，对于企业文化的分析，更

15、应该注重在核心层，即 在精神层面上的剖析。因为，企业文化的三个层次是逐层递进的，精神层指引着物质层和制度层的表 象，而物质层和制度层又反作用于精神层面价值观的改变。为此，不妨将联想和 IBM 的核心价值观进 行相似化比较。 表 4 联想和 IBM 公司核心企业文化比较 联想集团核心企业文化（价值观）联想集团核心企业文化（价值观）IBMIBM 公司核心企业文化（价值观）公司核心企业文化（价值观） 以人为本、顾客至上Dedication to every clients success 进取、创新Innovation that matters, for our company and for th

16、e world 求实平等、信任Trust and personal responsibility in all relationships 虽然并购双方的企业文化在表达上有些差异，但就核心价值观而言，并没有太大的出入，这就为 文化融合减轻了不少阻力。 5.25.2 两家公司的企业文化融合步骤分析两家公司的企业文化融合步骤分析 根据对两家公司的企业文化比较情况，可以建立起一套完整的企业文化融合计划，使其与整个跨 国并购进程相一致。将企业文化融合过程分为并购的前期、中期和后期三个阶段，如下图所示：信息反馈图 5 联想和 IBM 公司并购中企业文化融合过程图 第一步：企业文化融合小组的组建是临时性的，它的使命到新型企业文化已经建立为止，以融合 结果评估报告作为标准。小组的人数不宜过多，参考管理幅度 6 至 7 人的要求组建。其中包括：新企 业的主要负责人一人，并购双方并购计划的实施负责人各一名，培训或人力资源部门负责人一名，宣 传策划负责人一名，绩效评估负责人一名，企业文化专家一人（可以外聘） 。这七个人当中，除了企业并购前期并购中期并购后期