战略管理教程2

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1、战略管理教程战略管理教程 2 2一、 战略管理概论A、 战略：（一） 企业战略：是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业的全部资源，从而获得某种竞争优势。（二） 战略特征：1、总体性 2、长远性 3、指导性 4、现实性5、竞争性 6、风险性 7、创新性 8、稳定性（三） 战略要素：1、产品与市场范围 2、增长向（市场渗透、市场开发、产品开发、多元化）3、竞争优势 4、协同效应（四） 战略层次：1、公司战略 2、竞争战略（即经营单位战略或事业部战略）3、职能战略（五） 战略体系：1、公司战略（成长型即发展型、稳定型、收缩型）2、竞

2、争战略即经营单位战略或事业部战略（低成本领先、差异化、集中化）3、职能战略（市场营销战略、人力资源战略、研发战略）B、 战略管理：（一） 战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。（二） 战略管理特征：1、是高层次管理 2、是整体性管理 3、是动态性管理 4、重在改进效能（三） 战略管理过程：1、战略分析 2、战略制定 3、战略实施。这三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的过程。1、 战略分析：用 SWOT 分析方法进行分析，包括：外部：1、宏观分析pest 2、产业分析波特强调 1）产业 2）地位 3、竞争分析波特五力模型内部：1、企业资源 2

3、、企业能力 3、核心能力2、 战略制定：a 公司战略制定（1）成长型即发展型战略（密集增长战略：市场渗透、市场开发、产品开发）（一体化战略：纵向一体化、横向一体化、混合一体化）（多元化战略：相关多元化、不相关多元化）发展型战略实现方式：1、企业并购 2、战略联盟（2）稳定型战略（无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略）（3）收缩型战略（转变战略、放弃战略、清算战略）b 竞争战略制定，即：经营单位战略或事业部战略（1）成本领先（2）差异化（3）集中化c 职能战略制定营销、人力资源、财务、生产作业、研发等战略选择：波士顿市场增长率-相对市场占有率矩阵法3、 战略实施、战略控制（包括 1、

4、组织结构 2、资源 3、领导 4、企业文化 5、核心竞争能力）C、 论战略管理的演变与发展趋势：答：（一）战略管理产生的历史背景 1、变革 2、全球化竞争3、顾客（从卖方市场向买方市场的转变）（二）战略管理的演进过程：1、计划与控制阶段（20 世纪初，法约尔：管理的重要职能）2、长期计划阶段（20 世纪 50 年代）3、战略计划阶段（20 世纪 60 年代）4、战略管理阶段（20 世纪 70年代）D、 战略管理理论的发展及趋势答：（一）以环境为基点的战略管理理论，设计学派安德鲁斯，计划学派安索夫， （适应环境、目标是市场占有率、结构追随战略）缺乏产业分析和内部环境分析、静态（二）以产业结构分析

5、为基础的竞争战略理论 S-C-P，产业、地位（三）以资源、知识为基础的核心竞争力理论趋势：1、学习 2、整体分析与个案论证 3、企业文化 4、伊丹敬之“优秀战略”二、 战略分析 A、 外部环境分析：（一） 宏观环境因素：1、政治 2、经济 3、社会 4、技术（二） 产业环境因素： 产业：使用基本相同或相似的原材料、生产工艺技术、提供功能相同的产品，为争夺某个需求的消费者而竞争的同类企业a、 产业的主要经济特征分析：1、产业的性质 2、产业在国民经济中的地位和作用 3、产业的市场规模 4、产业的竞争范围 5、产业的市场增长态势 6、产业内生产厂家的数量及相对规模 7、产业内买方的数量及相对规模

6、8、产业前向和后向的普遍程度 9、产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度 10、产业的产品差异化程度 11、产业的进退障碍其难易程度 12、产业的刻水平b、 产业的市场结构分析1、产业 2、地位波特的“五力模型”：（1）潜在竞争者的加入：定义：产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业进入壁垒：1、规模经济 2、产品差别化 3、资本需求 4、转换成本 5、销售渠道 6、与规模经济无关的成本优势（2）产业内现有企业间的竞争强度：1、竞争者的多寡及力量对比 2、市场增长率 3、固定成本和库存成本 4、产品及服务的差异性及转换成本 5、产业生产能力的增加幅度 6、产业内企业采用的策略和背景的差异

7、以及竞争中利害关系大小 7、退出壁垒退出壁垒：企业在退出某个职业时要克服的障碍和付出的代价。1、高度专门化的资产 2、退出费用高，如高的劳动合同费、安置费 3、感情障碍 4、政府和社会的限制（3）替代品的威胁：1、替代品的赢利能力（高/低）2、替代品生产企业的经营策略3、购买者的转换成本（4）供应商的讨价还价能力：1、供应商的产业集中度 2、交易量的大小 3、产品的差异化程度 4、转换供应商成本的大小 5、供应商前向一体化的可能性 6、信息的掌握程度5）购买者的讨价还价能力：1、买方的集中度 2、买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重 3、买方从本产业购买的产品的标准化程度 4、转换成本 5

8、、买方的赢利能力 6、买方向后一体化的可能性 7、买方信息的掌握程度c、产业内战略群体分析战略群体：产业内执行相同或相似战略，并具有类似战略特性的一组企业。战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同：1、纵向一华丽化程度不同2、专业化程度不同3、研究开发重点不同4、推销的重点不同战略群体分析：1 战略群体内的竞争 2、战略群体间的竞争d、主要竞争对手分析波特四要素：1、未来目标 2、自我假设 3、现行战略 4、潜在能力B、内部环境分析（一） 内部环境分析的内容：1、企业资源条件 2、企业能力状况（二） 企业资源分析：包括有形资源、无形资源能够产生竞争优势的资源的特征：1、价值 2、稀缺性

9、3、难以模仿 4、难以替代（三） 企业能力分析：I. 企业能力的一般分析（也叫标杆学习法）1、明确需要改进的业务活动 2、找标杆 3、调查和分析 4、学习和改进II. 企业核心能力的分析1. 企业核心能力，又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。2. 特征：（价值、异质、难以模仿、难以替代、扩展性）3. 培育：（自我发展、战略联盟、并购）C、 环境分析技术（一） SWOT 分析法内容：1、 优势-机会分析（增长型战略） 2、 劣势-机会分析（扭转型战略） 3、 优势-威胁分析（多种经营型战略）4、 劣势-威胁分析（防御战略）（二） 战略要素评价矩阵法步骤：1、关键要素 2

10、、权重 3、评分值 4、权重*评分值 5、求和三、 战略目标的设定 A、 企业愿景：企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激厣员工不断进取的房屋的力量。未来展望代表企业追求和努力争取的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。B、 企业使命（一） 企业使命：指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。（二） 企业如何界定自己的使命？1、顾客的需求，即企业将要满足顾客什么方面的需求；2、目标市场，即企业服务的对象是谁；3、满足顾客需求的方式，即企业采用什么样的方式满足顾客的需求。（三） 阐述企业使命注意的四

11、个方面？1、企业定位 2、企业核心理念 3、公众形象 4、利益群体C、 企业目标与企业战略目标企业目标：是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化。企业战略目标：是企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。D、 企业使命与战略管理的关系1、企业使命为企业指明方向；2、企业使命是企业战略制定的前提 3、企业使命是企业战略的行动基础。E、 战略目标体系（一） 作用：1、 制定战略的基本依据和出发点； 2、 实施的指导方针； 3、 控制与评价的标准； 4、 使企业使命具体化和数量化； 5、 激励作用（二） 特征：1、适合性 2、可实现性 3、可分解性

12、 4、可接受性 5、可衡量性6、可激励性 7、可挑战性 8、灵活性（三） 内容：1、利润目标 2、产品目标 3、市场目标 4、竞争目标 5、发展目标 6、职工福利目标 7、社会责任目标F、 企业战略目标的制定（一） 原则：1、关键性原则 2、平衡性原则 3、权变性原则（二） 过程：1、调查研究 2、拟定目标 3、评价论证 4、目标确定四、公司战略的制定 A、 发展型战略：一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。（一） 类型：1、 密集增长型战略：市场渗透、市场开发、产品开发2、 一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动方向，使企业不断向广度，深度发展的

13、一种策略。纵向一体化（产业链）战略利益：1、范围经济 2、规避价格波动 3、提高差异能力战略成本：1、弱化激励效应（外部交易内部化）2、管理 3、财务 4、灵活性 5、生产能力横向一体化（同行业）战略利益：1、规模经济 2、养活竞争对手 3、扩张生产能力战略成本：1、管理协调 2、政府法规限制混合一体化3、 多元化战略：相关多元化（同心）和不相关多元化战略利益：1、范围经济 2、分散经营风险 3、增强竞争力量战略成本：1、分散企业资源 2、管理、运作费用 3、加剧人才缺口（二） 特征：1、 比其产品所在的市场增长得快 2、取得超额利润 3、非价格竞争手段 4、以“价值创新”逻辑为基础（三） 优

14、点：1、扩大自身价值 2、提高效率和效益 3、保持企业的竞争实力四） 缺点：1、为发展而发展 2、掩盖了危机和混乱 3、忽视了质量和微观问题B、 稳定型战略（一） 定义（二） 类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略（三） 原因（四） 评价C、 收缩型战略（一） 定义（二） 类型：转变战略、放弃战略、清算战略（三） 原因（四） 评价D、 公司战略的选择（一） 影响战略选择的关键性因素答：1、过去的战略 2、高管对风险态度 3、公司环境 4、公司文化和权力关系 5、中低层管理者的态度 6、竞争对手的反应 7、时间压力（二） 公司战略选择的方法：答：1、市场增长率-相对市场占有率即波

15、士顿矩阵 2、待业吸引力-竞争能力矩阵 GE3、荷兰皇家-壳牌石油公司的政策指导矩阵五、竞争战略的制定 A、 一般竞争战略制定（一） 一般竞争战略：指无论在什么待业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。有低成本或差异化两种基本的竞争优势。（二） 类型1、 成本领先战略：1） 定义：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2） 途径：1、价值链管理 2、改造价值链3） 类型：a） 简化产品型成本领先战略b） 改进设计型成本领先c） 材料节约型成本领先战略d） 人工费用降低型领先战略e） 生产创新

16、及自动化型成本领先战略4） 实现成本领先战略的收益：（即波特的五力模型）1、抵挡竞争对手 2、抵御购买商 3、处理供应商 4、进入障碍5、替代品5） 实现成本领先战略的成本：1、降价过度引起利润率降低 2、新加入者可能后来居上 3、丧失对市场变化的预见能力 4、技术变化降低企业资面的效用 5、容易受外部环境的影响2、 差异化战略1） 定义：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显珠区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。2） 类型：（1）产品差异化战略（2）服务差异化战略（3）人事差异化战略（4）形象差异化战略3） 实现成本领先战略的收益：（即波特的五力模型）1、使顾客忠诚 2、进入壁垒 3、处理供应商 4、购买商 5、替代品4） 实现成本领先战略的成本：1、可能丧失部分客户 2、用户所需的产品差异的因素下降 3、大量的模仿缩小了感觉得到的差异 4、过度差异化，可能会适得其反。3、 重点集中战略1） 定义：也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地城市场上的一种战略。2） 两种形式：（1）低成本重点集中（2）差异化重点集中3） 类型