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1、如何化解生产现场改善无效的困境如何化解生产现场改善无效的困境随着 CPI 持续上涨、人民币升值、出口环境恶化、国家财政紧缩以及新劳动合同法的实施,国内制造企业的经营环境越来越严峻。为应对外部环境变化带来的经营压力,大部分管理者将视线转向了运作管理,试图通过运作效率的改善提升企业竞争力。一般来说,制造企业的运作效率提升有三个方向:一技术工艺改善,二生产现场改善、三是供应链优化(图表 1 企业运作改善方向)。在运作效率提升的这三个方向上,供应链优化由于涉及供应商、外包方、经销商、代理商、最终客户等多重主体、多重利益,实施难度较大;技术工艺改善,则是需要长期投入,必须经长时间积累才能实现有效的提升。
2、相对供应链优化与技术改善而言,现场改善由于仅涉及生产现场部分,改善对象与主体都非常有限,且都属于内部要素,企业自身具有较大的主导权,因而普遍认为是唯一能够短期明显见效的工作方向。正是基于上述判断,国内很多企业都推动了现场改善活动,试图通过生产现场的改善快速提升运作效率。然而在现场改善项目的运作中,实际效果却并不理想,大多数企业推进现场改善项目后,生产效率、在制品库存、生产周期、不良品比率均没有显著改善,有的仅仅是卫生状况变化,而且不久又恢复了原来的脏差乱。国内管理者在反思这一现象的背后原因时,有的归因于国内工厂基础条件太差,有的归因于员工本身素质问题,更有管理者抽象的认为是国际先进管理经验的水
3、土不服。 正略钧策认为:生产现场改善是一个综合性、操作级、全民运动型的项目,能否取得效果主要取决于项目团队以及所依赖的方法论,与工厂现有条件、工厂员工本身素质不直接相关,甚至从根本上来讲,正是由于工厂条件欠缺、员工本身素质低下等客观条件,才使得现场改善有了显著意义,也只有这种条件才能使现场改善的效果最大化。正略钧策生产现场改善的实践经验也表明,对传统的国内生产现场进行改善,将在人员、产能、在制品、生产周期、不良品等方面实现大幅提升。现场改善的一般性效果指标如下:生产现场改善要取得上述指标性效果,并不是一件容易的事情,众多企业的生产现场改善案例已经充分证明了这一点。正略钧策认为:现场改善项目取得
4、良好效果,关键在于选择合适的实施团队与应用科学的方法论。实施生产现场改善的团队与传统管理咨询团队有着根本性差异。传统咨询自马文鲍尔在麦肯锡推行精英研究法以来,大部分咨询公司都倾向于招聘国内外知名学校的优秀 MBA 学员,由这些 MBA 组成的实施团队具有超强的学习能力和极强的体系研究能力,因而在传统咨询项目中能够取得突破性成果或结论。然而对于现场改善,由于项目内容既涉及设备布局、工位器具、滑道、货店等物理基础建设,同时也包括生产流程、工艺、操作等大量的日常工作活动,缺乏现场经验的团队成员将无法理解现场的系统性与复杂性,也就是说具备企业现场实践是团队成员的首要条件。现场改善对项目经理的要求更为关
5、键,在国内现场咨询惯例中,咨询方往往强调项目经理的知名公司背景,而对于现场改善案例则一笔带过,正略钧策认为:仅仅强调来源于知名企业现场,并不能说明能够胜任现场改善经理,知名公司的从业经验仅仅说明对日常工作细节方面有所了解,并不能说明理解物理改善的意义或者具备物理改善的胆识,现场改善项目是一个系统工程,难度在于物理改善,如果没有对设备布局、工位器具、滑道、货店等物理基础的深刻理解,将无法结合工厂实际状况进行改善,这正是国内大部分现场改善项目效果不佳的原因。在现场改善的方法论上,正略钧策认为应关注以下三点:一项目效果上必须坚持以具体指标为导向,二是项目实施上必须执行以点带面操作方式,三整个项目过程
6、必须注重对员工的教育和灌输。在项目效果问题上,鉴于现场改善效果的渐进明晰性,如何在项目初期设定目标、描述项目价值,降低企业的项目投资风险呢?正略钧策认为:1、首先在理念上必须将生产现场项目定义为效果导向型项目。将项目效果做为判断成功与否的唯一标准,咨询项目组与企业全体员工必须在这一点上保持高度认同,这是保障项目实施效果前提。2、在项目方向的选择上,必须多路出击,力求重点突破,全面提升。为确保现场项目的实施效果,要求项目组围绕多个主题开展项目活动。如:生产线改善、5S、6 西格玛、设备改善、生产管理改善、模具标准化建设、 “三不”改善、量交期研究,这些既是可能的突破口,也是生产全面提升的必由之路
7、。3、在项目方向确定后,应根据企业实际状况设定改善指标。由于现场项目前期问题的不确定性,导致项目开始时无法设定具体指标,我们建议在确定方向与界定问题之后,必须马上设定该方向的指标,并以该指标作为考核依据。现场项目在操作方式上必须坚持以点带面。项目开展的第一步,就是建立企业现实的改善标杆,然后总结经验、完善方法论,再在全厂进行宣传推广。这一方式的好处一是解决了企业的顾虑,能将企业生产风险控制在一定范围之内,同时又能结合工厂实际情况对方法论进行改造,使之更适合于企业。一般情况下,如果我们一旦建立了企业认可的标杆,现场项目就成功了 80%。华致赢企管认为:现场项目成功的另一个关键因素就是通过教育与灌输建立员工认同。现场项目是全民运动型的项目,全员主动参与是项目成功的基础,然而在如何保证员工的参与度上,东方的人文管理与西方的科学管理有着根本区别,东方管理强调员工思想改造,西方强调职责要求制度规定。正略钧策的现场经验表明,改造现场员工的思想是最佳工作方式,通过实际问题解决会、业务思想讨论会、培养与宣传典型、征文等一系列思想改造活动,员工在对待现场改善、接受现场改善并且主动参与改善上将起到事半功倍的效果。现场改善项目只要能够选择实施团队与抓住实施方法论的 3 个关键点,就会取得良好的效果,就能实现指标的大幅提升。实施企业也就能够建立生产现场的竞争优势,为建立武藏曲线模式奠定基础。