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1、好老板为什么得体谅自己的员工 斯坦福大学的管理学教授 Bob Sutton 为那些在组织中身居高位的领导人提供 了一些直率的忠告。他建议，要懂得如何规划权力，因为你领导的那些人需要相信， 你拥有的权力能被有效运用。还要使你的团队保持忠诚，要旗帜鲜明地为他们撑腰 打气。2010 年 9 月 Robert I. Sutton 本文包括：第第 1 页页 第第 2 页页 o附文：附文： 掌控局势的技巧 作者简介致函编辑老板至关重要。老板之所以重要，是因为在所有劳动力中，95以上的人都有老板， 或自己就是老板，或两者兼而有之。老板之所以重要，是因为他们为自己的下属和组织定 下基调。此外，老板之所以重要，
2、是因为许多研究表明，对于 75以上的员工来说，与自己的顶头上司打交道是工作中压力最大的部分。糟糕的老板可以杀了你 完全可以从字 面上来理解这句话。 2009 年，瑞典一项对 3,122 名男性长达 10 年的跟踪研究发现，在 坏老板手下做事的人心脏病发作的比例要比有好老板的人高出 2040。老板对于他们领导之下的每一个人都至关重要，但是，对于那些按等级顺序正好屈居 老板之下的下属来说，老板尤其重要：这些人在老板身边接受其直接领导，没完没了地纠 结于老板的美德、恶行与怪癖之中。无论你是一位财富 500 强企业的首席执行官，还是一 家餐厅的厨师长，你的成功都取决于和那些与你打交道最多、关系最密切的
3、员工步调一致、 和谐相处。所有的老板都至关重要，但是，担任最高职位的老板尤其重要。无论他们是否心中有 数，其下属都会窥测、放大并经常模仿他们的一举一动。我曾经与一家大公司合作，该公 司的首席执行官在会议中喋喋不休，几乎包办了所有谈话，他打断每个人的发言，并压制 持不同意见的下属。他手下的执行副总裁背着他时对他满腹牢骚，但当他离开会议室后， 这位权力最大的执行副总裁又开始以一模一样的方式行事。当这位执行副总裁离开后，下 一位级别最高的老板又依次开始模仿他的行事风格。这位首席执行官行事作风的连锁反应与同行评议研究的结果是一致的，它表明，高管 人员的举动可能会在整个组织中引起反响，最终损害或改进组织
4、的文化和绩效水平。例如， 当首席执行官们拥有比他们的直接下属高得多的薪酬和大得多的权力时，如果他们的下属 感到，自己无法阻止他们制定和实施糟糕的决策，其工作绩效就可能会降低。几年前，我 曾与一个管理团队举行过一个座谈会，试图解决“群体动力”造成的问题。团队成员们认为， 他们的老板一位高级副总裁不善于听取意见，对别人“不屑一顾”；他把自己的员 工称为“脸皮薄的胆小鬼”。我要求这些团队成员这位高级副总裁和五位直接下属 进行一次演练，让他们六个人花 20 分钟时间，集思广益，确定具有潜力的各种产品，然后将其选择范围缩小到最可行、最疯狂以及最有可能失败的产品上。当他们献计献策时，我数了一下每个团队成员
5、发表意见的数量，以及每个人打断别人 发言和反过来又被别人打断的次数。这位高级副总裁发表的意见占到了总数的大约 65， 至少有 20 次打断别人发言，而自己始终没有被其他人打断过。当我让他离开房间后，我 要求其下属估计一下结果，他们的估计相当准确。然后，这位高级副总裁回到房间。他回 忆道，自己发表了大约 25的意见，大概打断了别人 3 次，被别人打断了 3、4 次。当我 向他出示了结果，并解释说，他的直接下属对结果的估计要准确得多时，他大吃一惊，并 感到十分懊恼。正如这次演练所表明的，一个老板的角色往往与一个地位很高的灵长类动物十分相似： 你的下属在不断观察你，因此，他们对你的了解程度超过了你对
6、他们的了解程度。同样， 研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人类学家报告说，下级成员对其首领的关注程度远远超过首 领对部下的关注。（对狒狒群的研究表明，群中的一般成员每过 20 秒钟或 30 秒钟就会瞟 一眼占统治地位的公狒狒。）正如普林斯顿大学心理学家 Susan Fiske 所指出的，灵长类 动物 包括人类自己“非常关注那些能控制结果的同类。”BAE 系统公司首席执行官 Linda Hudson 在成为通用动力公司的第一位女性总裁后， 很快就明白了这一点。在她上任第一天后，她的办公室中就有许多女职员模仿她系围巾的 方式。Hudson 意识到，“正是现在，我与周围的环境正在为这个组织确定基调。这是一个
7、我永远不会忘记的教益作为一个领导人，人们都以一种你在担任其它职位时可能难以 想象的方式盯着你。” Hudson 补充说，这种审视以及由此产生的责任感是“我几乎每天都 要思考的事情。”最好的老板坚持不懈地努力，以适应这种永无休止的关注，并利用它来突出自己的优 点。他们我行我素，但并非出于自私的原因。与此相反，他们知道，自己的员工和组织的 成功，取决于对其它人如何诠释自己的情绪和举动保持一种正确的观念并通过快速而 有效的调整做出回应。这种观念对于老板们极具价值，尤其是当他们试图完成自己的第一个也是最重要的任 务：使别人确信，他们就是掌控大局的人。做不到这一点的老板将会发现，他们不可能很 好履行自己
8、的职责，他们的生活像地狱一样糟糕，并且他们的任期也长不了。当然，光担 负起领导职责还不够。最好的老板还需要通过解除自己员工的后顾之忧来提高绩效：要使 员工有安全感，愿意学习和有所作为，并敢于明智地承担风险；要保护员工免受各种不必 要的干扰，以及各种外部愚蠢行为的影响；要做大量不起眼的小事，帮助员工不断取得一 个又一个的小成就并在职场道路上感到自豪和保持尊严。控制James Meindl“对领导力的浪漫联想”的研究1表明，领导人获得的赞誉以及指责远比他们应该得到的多得多，这主要是因为，在认知方式上，将领导力当作业绩差异 的主要原因，要比考虑错综复杂、往往关系微妙的一大堆复杂因素更容易，而且能获得
9、更 多的情感满足。而实际上，正是这些复杂因素决定了业绩的差异。尤其难以抗拒的是“妖魔 化”失败企业的老板，尽管这种做法可能极其荒谬。这种美化和丑化个别领导人（以及轻视 整个系统、集体行为以及管理层无法控制的外部因素的作用）的偏见在美国和许多欧洲国 家尤其强大。Toggle Sidebar 掌控局势的技巧 1. 说得比别人多些，但不要总是包场。2. 偶尔打断别人3. 说话时抱着胳膊。 4. 积极的自言自语。5. 偶尔发点脾气。6. 如果你拿不准该坐着还是站着，那就站着。 7. 让出一定的权力或地位，但是，要让大家都知道你是自己心甘情愿这样做的。返回顶端然而，最有力的证据表明，对于良好与糟糕的组织
10、业绩之间的差距，老板的责任很少 会占到 15以上尽管他们通常得到的赞誉和责备超过了 50。如果你是一位老板， 这就是你生活中的宿命；你要充分利用它好的一面。如果你声称，你对自己领导的团队或 企业发生的一切没有太大影响力，你的员工就会对你丧失信心，你的上司就会让你卷铺盖 走人。对于这种被放大了的控制幻觉，这里提出四点建议（如欲了解更多要领，请参阅附 文中所列的清单“掌控局势的技巧”）：1表现出信心十足，即便你并无把握2002 年，我听说哈佛大学的 Clay Christensen 在采访英特尔公司具有传奇色彩的首 席执行官 Andy Grove（19871998 年期间担任该职）时，曾经询问 A
11、ndy，领导人如何 才能表现得和感觉到信心满满，尽管他们内心疑虑重重。他回答说，“投资决策或人事决策， 以及确定优先任务不能等到形势完全明朗化。你必须在不得不做出决策时，当机立断。”这 就是为什么企业高管需要采用我称之为“在真正做到之前，先要假装能做到”的策略，他还 简略介绍了这种策略：“它的一部分是自律，还有一部分是欺骗。然后，欺骗变成了现实。 在这个意义上，正是欺骗在为你自己加油鼓劲，并使你以更乐观的态度看待事物，而不是 一开始就情绪低落。但过了一段时间后，如果你表现出信心十足的样子，你真的就会变得 更加自信了。”2 研究表明，“行为产生信念”的说法支持他的论点。为了鼓舞自己部下的士气，满
12、怀信 心尤为重要，因为就像所有其它情绪一样，信心也具有传染性尤其是当这种信心来自 被密切关注的老板。2. 切勿优柔寡断犹犹豫豫、拖拖拉拉和唠唠叨叨是一个糟糕老板的典型标记；最好的老板都知道，处 理事情干脆利落和表面看来迅速的决策会支持他们在掌控大局的假象（和事实）。正如已 故导演 Frank Hauser 曾经说过的，“你有三种武器：是，不和我不知道。使用这些武器。 不要优柔寡断；事后，你随时可以改变主意，没人会在意这一点。他们真正在意的是令人 坐立不安的两分钟，此时，所有演员问的都是，现在我可以起来吗？”3. 获得和给予荣誉作为一个老板，一件很重要的事情是，当你的员工做了出色的工作，你通常会
13、获得过 多的荣誉。聪明的老板往往会利用这种荣誉突出自己的优点，因为他们知道，人们都希望 为优胜企业工作，以及与优胜企业做生意。作为一个老板，你可能已经运用了一些巧妙的策略来获得荣誉，如与可能会赞扬你的 人合作（这样你就犯不着自吹自擂），当你确实需要提到自己的成就时，应更多归功于其 他人。设计企业 IDEO 公司谦虚的董事长和创始人 David Kelley 是一位善于将成绩归功于 自己员工的管理大师。我认为，在 David 领导下的 IDEO 公司之所以成为一家著名的创新 企业，原因之一就是他坚持不懈地对为他挣得面子的其他员工表示感谢，当企业取得一些 了不起的成就时，他将荣誉给予这些员工，而对
14、自己的贡献却轻描淡写在过去 15 年 中，我已经无数次看到他这样做。事实上，最好的老板总是给予自己的部下或许超过他们应得的更多荣誉。当老板这样 做时，每个人都是赢家。作为老板，由于“对领导力的浪漫联想”，你会得到名人的那一份 荣誉。你的直属团队则会认为你诚实无欺。你的谦虚和慷慨将会受到赞赏尤其是外人 的赞赏，他们会认为，你既称职能干，又慷慨大方。4. 严于责己2008 年 8 月，我从电台广播中听到枫叶食品公司首席执行官 Michael McCain 就该公 司一家工厂生产的受污染的肉类导致食用者死亡和生病而发表的一份声明。McCain 声音 颤抖地宣布关闭工厂，向受害者道歉，并表示，枫叶食品
15、公司的员工包括他自己 都负有不可推卸的责任，他的任务就是重新恢复公众对该公司的信任。忽视和践踏下属人格的老板有时也会很快获益。但从长远来看，这种短视行为通常会损害忽视和践踏下属人格的老板有时也会很快获益。但从长远来看，这种短视行为通常会损害其部下的创造力、工作效率和献身精神。其部下的创造力、工作效率和献身精神。他对事件的回应是引人注目的，因为它是如此罕见，然而却与对如何强化老板在掌控 大局的假象（和真实）的研究结果如此一致。与许多陷入这种困境的人不同，McCain 接 受了他将为自己的员工所做的事情无论任何事情承担责任的现实。当一些重要的 事情发生时，老板应该知情。McCain 没有责怪别人，
16、他很清楚，接受谴责并从中汲取教 训是一种更明智的做法。那些因为自己遇到的麻烦而公开指责外部压力的领导人会被认为缺乏诚意和软弱无能。他们拒绝承担责任的行为，无形中提出了一个无法回避的问题：“如 果你没有能力承认错误，你又如何有能力改正错误？”公众还会将一个老板拒绝承担责任的 行为视为没有从错误中汲取教训的标志。作为一个老板，如果你希望增强自己掌控大局的感受同时又能推动下属提高绩效， 那你通常需要至少承担一部分责难。密歇根大学教授 Fiona Lee 和她的同事所做的实验表 明，为出现的问题（如工资冻结和项目失败）承担责任的管理者被认为比拒绝担责的管理 者能力更强、更称职和更招人喜欢。在另一项研究中，Lee 的课题组研究了 14 家公司在 21 年里股票价格的波动情况。他们发现，当高管人员为出现的问题承担责任时，随后的股 价总是比首席执行官们拒绝担责时更高。可是，关键问题不只是接受谴责和道歉。你还必须以能够做到的任何方式，立即控制 局面，表明你和你的
