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1、与执行有关的资料与执行有关的资料第 1 章 为什么很多时候正确的战略没有导致成功的结果？康柏公司的前任 CEO 埃克哈德?法伊弗曾经有过一个非常宏伟的战略，而且他差一点就把这个战略变为现实。他比任何竞争对手都先看到了所谓的 Wintel 体系(Windows 操作系统和英特尔技术的结合)的市场潜力，并深信它将能够为从掌上电脑到服务器网络在内的所有设备提供服务。和 IBM 一样，法伊弗将自己的业务基础扩展到为所有企业客户提供计算机服务。为了大举进入服务市场，他先后兼并了高端服务器制造商天腾公司(Tandem)和数字设备公司(DEC)。此后，法伊弗开始以一种令人目不暇接的速度实施自己的宏伟战略：在
2、六年时间内将康柏公司由一家高价位办公室 PC 制造商转变为世界第二大(仅次于IBM)计算机公司。在这种战略思想的指导下，到 1998 年的时候，康柏公司已经为成为行业主宰做好了充分的准备。但这个战略，今天看起来似乎根本就是一场白日梦，因为康柏公司根本无法将兼并到的公司进行整合。更加要命的是，无论是法伊弗还是他的继任者迈克尔?卡佩拉斯都没有采取及时的执行措施，就这样，在 PC 日趋成为一种家用商品的时候，康柏公司错失了大好的市场机会。在很多时候企业的发展战略并没有太大问题,但如果战略不能够被转化为具体行动的话，再好的战略也无法带来实际的成果。执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。执行正成
3、为现代企业成功的一个关键因素。(本章完)第 2 章 核心流程之一：人员流程决定一个企业成功的要素有很多，其中，人员、战略与运营是三个核心要素，如何使这三个系统随着环境的变化而变化，如何使这三个动态的系统协调的结合起来，是许多企业领导者面临的最大困难。而只有这三个流程紧密的结合起来，才能决定企业最终的成功。而结合的的关键在执行。在九十年代初期的手机市场上，诺基亚仅是不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。该公司执行长欧利拉出身银行界，他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后，抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前，率先采用数字科技。诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外，成为一种流行化商品
4、，每个月推出新造型，带动市场热潮。 观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现它的主管具备挑选人才的能力。不论你已是大企业的老板，或是首次出掌利润中心，都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。这是一项你必须衷心喜爱的工作。人员流程的关键是，在战略的高度进行人力资源管理，把人员的招聘、评估、培养和调动与岗位需求切实的统一起来而岗位需求恰恰是建立在企业的战略和运营要求之上的，以坦诚的态度、统一透明的评估标准、及时并集思广益的评估和沟通活动，来推动人员流程发挥作用。 健全的人员流程有三项目标：首先是准确而深入的评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三
5、则是充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。(本章完)第 3 章 核心流程之二：战略流程如果要问你什么是执行，你肯定会对这个问题嗤之以鼻吧。这谁不知道呢？执行就是把计划落到实处，就是一个实现目标的过程，就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项任务。好，说得不错，可是如何落实一项计划呢？企业战略计划的执行必须依赖于企业的战略流程。任何战略的基本目标其实都很简单：赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。有这样一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄
6、心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。 在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？” 想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？ 战略流程的关键是，在制订的时候就充分考虑其可执行性，也就是人员的要求是否满足，是否能够落实为运营计划。战略制订和评估过程中，要充分调动真正的执行者参与讨论，确保对竞争环境和执行能力已经具有充分准确的了解，保证战略在执行部门得到充分的理解和支持，在人员和运营计划的落实上没有问题。(本章完)第 4 章 核心流程之三：运营流程假设你的老板要求你驱车 500 公里到达某地，他给你列出的预算相当
7、清晰：你在汽油上的开销不得超出 130 元，你必须在 5 小时 37 分钟内到达，而且你的时速不得超过 100 公里。但没有人给你一张前往那里的地图，你也不确定在路上是否会遇到大雨。很苛刻，不是吗？实际上，这就是许多公司在制定战略计划时所持有的心态。领导者们关心的只是结果和可以分配给你的资源，他们并不关心战略的具体实施过程。而在具有执行文化的企业里，领导者在制定计划的过程中就会考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略、人员及结果联系在一起的运营计划。领导者的执行能力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这也是最为困难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目
8、标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河，还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要“拐大弯” 。也就是，对于企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。只有“拐大弯” ，问题的解决才会稳定而平滑，遇到的阻力也会比较小，对于企业的振荡与损失也能减少到最低限度。除此以外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝” 。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展过程中
9、可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。(本章完)第 5 章 建立执行文化领导者必须全身心地投入到自己的企业中，假如有一位领导者来自己的工厂视察，并和那里的员工进行了亲切的交谈，他还非常喜欢自己属下的孩子，问“学习怎么样啊？” ， “喜欢这里吗？”等等，他还就企业的运行情况提出一些简单的问题，如“你们的收入水平如何？” 。看似非常融洽的一次视察，也许你走后厂长会松一口气，可是那些真正优秀的员工会感到非常的失落与泄气，因为他们已经做好充分准备回答一些尖锐的问题，可他们甚至没有机会展示一下自己。你不仅没有学习到任何东西，还打击了员工的积极性，他们会觉得在这样的企业里永无出头之日。深入实际，充分了解你的企业和你的员工，抓住任何一次对话的机会，提出一些尖锐的问题，并进行指导，与你的员工建立起私人关系，这是建立执行文化的第一步。当一个企业出现问题的时候，人们往往喜欢从企业文化上找问题，但是又发现即使找到了问题所在，想要扭转企业文化是非常困难的。其实文化首先是个结果，其次才是手段。很多企业家整天叫嚷着建立执行文化，认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的执行力，实际上这些人是把事情搞反了，执行文化是组织执行能力提升的自然结果，当你在设法提升管理者的执行力、完善执行流程和开发执行工具的同时，你已经为你的企业的执行文化定了基调。(本章完)
