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1、經理人的角色扮演經理人的角色扮演詹姆斯路易斯(James P. Lewis)說明經理人工作性質最好的方法，就是用不同的角色形容，這些角色是他們從事的一系列有 組織的行為。閔茲伯格將之分為三大類型，再從中演變出十種不同的角色。 人際角色人際角色第一種人際角色是一種【領袖】。由於經理人職位的本質就是一個組織的領導者，擔任一些 儀式性的職責也是理所當然的。這包括與重要的客戶共進午餐、參加員工的婚禮，以及迎接來 訪的要人。有些事或許看起來相當瑣碎，但對於促進組織的運作順暢卻很重要，經理人不可不 慎。而專案經理也大都有這類的職務，這種角色適用於一般的經理人以及專案經理。經理人也必須扮演【領導者】。既然身
2、為組織中某個單位的負責人，經理人理當對所屬員工 的工作負起重責大任。領導者的角色包含直接與間接兩種：在一個單純的專案組織中，經理人 是直接的領導者，必須擔負起激勵員工的責任；同樣的，他在整個組織中也需要間接扮演領導 者的角色。眾所周知的，專案經理往往責任繁重卻職權低微，必須運用影響力把事情做好。而 領導的本質就牽涉到許多發揮影響力的活動，領導者可說是專案經理最重要的角色之一。閔茲伯格提到的第三種人際角色是【聯繫者】，也就是在內部垂直命令環節以外所做的接觸。 毫無疑問的，專案經理在這方面的角色尤其吃重。由於經理人需要在其直屬單位以外的地盤中 工作，因此有些人稱為跨越界限。事實上，與直屬單位以外的
3、人員聯繫往往是專案團隊成敗的 關鍵所在。而藉此蒐集資訊正是這類聯繫的最主要功能之一。因此聯繫者的角色固然是用來建 立經理人的外部資訊系統，也就是一種非正式的、私人的、言語的資訊，卻很有效。資訊角色資訊角色 透過與屬下和人脈關係網路方面的人際接觸，經理人成為其單位的神經中樞。經理人並非無 所不知，但通常會比屬下知道的多。閔茲伯格發現，經理人的時間有將近經理人的時間有將近 40%是在從事傳送是在從事傳送 資訊的活動，他們絕大部分的時間是在從事溝通的工作。資訊的活動，他們絕大部分的時間是在從事溝通的工作。身為監督者，經理人時時刻刻在審視周遭的環境以獲取資訊。他所蒐集到的資訊，大都是口 語的形式，包括
4、八卦、傳聞和臆測。這類軟性的資訊可能非常的重要，有助於經理人在問題發 生前事先警覺。 經理人必須是資訊的傳播者，否則對整個團隊而言可說毫無用處。有些經理 人卻因為了解資訊即力量，於是不願傳播資訊，將之據為己有。如此一來，除了經理人，團隊 的其他成員都無法適時做出有效的決策。對此，我個人覺得香菇經理的形容最為傳神：蒙 蔽部屬，盡餵他們一堆沒營養的東西，等他們長大了，就把他們齊膝砍下，然後裝罐。在發言人的角色中，經理人把該單位的某些資訊傳送給單位以外的人士。這包括向更高階的管理階層做簡報，向軍方將領進行承包國防工程的專案報告，有時候還得對股東就他們所關切 的某項大型專案進行簡報。決策角色決策角色資
5、訊是決策的基礎。既然經理人所獲得的資訊通常都比團隊的其他成員充足，因此往往在專 案的決策中扮演重要的角色。閔茲伯格將經理人在決策中必須扮演的角色區分為四種。一種是尋求進步的企業家。站在監督者的角色上，經理人不斷留心新的點子。好點子一出現 時，他就會開始執行發展計畫。這正是企業家的角色。有時候，甚至連專案經理都得扮演這樣的角色，像是向資深經理提出種種計畫的建議。尤其是技術專案經理，當他們想要將技術做種 種的應用以及建議新產品的發展計畫時，這樣的角色扮演可能更為明顯。同時我們也發現，一 些正在進行新的經營發展計畫的企業，其專案經理更必須充分發揮企業家的角色。另一種決策角色則是混亂處理者。在企業家的
6、角色中，經理人是發起者；在混亂處理者的角 色中，則是當情況的改變超出經理人的控制時，他們對壓力所做出的回應。對專案經理而言， 改變可能包括範疇的異動、意外的發生、重要人員的流失，以及與其他部門經理在優先事項上 看法分歧。第三種是資源分配者的角色，部門經理或許比專案經理的責任更加重大，但即使是專案經理 也得負責決定專案小組中資源的分配。經理人分配的最重要資源就是自己的時間，接觸到經理 人，就等於是和該團隊的神經中樞及決策者直接打交道。最後就是談判者的角色，這個角色對專案經理的重要性是無庸置疑的。若再綜合領導者角色， 這意味著你要在職微權輕的情況下完成任務。事實上，各個層級的經理人都要花相當多的時
7、間 在談判協商上，但是對專案經理而言，談判更是一種生活方式。整合的工作整合的工作 再次強調閔茲伯格所描述的十個角色是有其必要的，而且這些角色之間息息相關。這些角色 構成一種形態（gestalt），一個整合的全體。這並不是說所有的經理人對每個角色都一視同仁； 經理人會依其職務，將較多的時間花在某個角色上。然而，就所有管理工作的完整性而言，任 何一種角色的扮演都不能忽視。 事實上，這些角色之所以形成一個整合的全體，原因之一就 在於團隊管理的種種困難。一個管理職位不可能由兩三個人一同擔任，除非他們能行動一致。 這意味著，除非能非常小心地重新整合這十個角色，否則不可能將這十個角色劃分開來。其 中最大的問題在於資訊角色。除非能夠充分分享分享管理方面的資訊，否則團隊管理勢必瓦解。既然這幾乎是不可能的任務，團隊出現問題也勢所難免。2010.7.6
