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1、从从逆风飞飏逆风飞飏看微软的人力资源管理看微软的人力资源管理因为太多的原因，吴士宏女士的逆风飞飏获得了太多的“注意力”。 从这本书里，看到什么的都有。但对于微软公司的管理经验，尽管有人认为是 大曝光，有人认为只是陪衬，我则觉得，这些经验对于企业还是很有启示和借 鉴意义的。 组织效率微软有 3 万多正式员工，超过一半是做软件开发的，另一万人左右做 营销，其他几千人分布在各管理职能部门和法律部门。微软一贯的资源战略是， 需要时尽量从社会上买资源，不必太多直接雇员。所以，微软一直成功避免了 臃肿膨胀，没有患上这种成功企业的常见富贵病。 人事、财务、生产、流通等所有的管理职能统称财务行政部门，人员精
2、简，但管理效率极高。微软将所有可能外包的功能一概外包，但有着功能无比 强大的实时在线管理系统，外包方（如工厂）和供应商都必须达到微软管理系 统的要求。比如，外包的工厂必须严格执行联机日报生产状况，并根据系统下 达的销售预报准备生产计划和材料，管理也必须十分严谨，否则达不到微软的 效率管理目标；供应商必须能够连接到微软的联机采购系统，处理联机采购订 单，等等。 IT 部门管理着微软自己的“数字神经系统”。盖茨提出衡量企业数字神 经系统的标准，同时也是对微软 IT 部门的直接要求，其中最重要的几条有： 企业记忆是否完整； 企业最高领导掌握的信息是否所有管理者都随手可及； 是否很容易地找到关于客户的
3、任何信息； 是否很容易地收集、传达客户的反馈； 合作伙伴是否成为系统的有机组成部分； 在危机情况下，是否所有人能够迅速畅通地做出“接力”反应。 从买文具、销售报表、分析统计，到个人绩效计划与评定，所有的管 理工具都是实时在线的。在其他公司要由经理执行的管理职能，有很大部分已 经由员工自己分担了，经理们被最大程度地解放出来做更有价值的事。 只有胸有成竹、有能力驾驭全局的统帅才够资格说“放权”，否则就是不 负责任，甚至是玩忽职守。在危机的形势下，总经理有理由越过高层经理直接 进入前线，必须这样才能在最短时间驾驭全局。此时此刻，总经理要做的是下 达作战任务、督战、参战，而不是放权。 人力资源微软对人
4、力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现 成的、最短时间内能担当某个具体工作的人。对人员培训的原则是：5%通过培 训，95%靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘 汰。 这个原则对公司利益是不错的。但是，由于微软选用人的原则是注意 非常具体的技能和经验，选到的人立即被放在非常具体的职位上，高速运转使 得许多人不可能找到时间和精力去进行专职之外的“自学”、“实习”，从而难以扩 展、提高能力和知识。 微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智 慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果 是最重要的。 盖茨总结过微软
5、的“最好的员工”所具有的特质，其中有这样几条： 对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激情； 与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善； 具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力； 专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误； 会思考，更会行动；能够迅速决断，承诺结果。 企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。它是吸引人才最 重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微 软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入 微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸 引大部分所需要的
6、人才。 它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权， 按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可 以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差 价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励取决于个人的 绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何 风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到 升值再认购。唯一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面 的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过（最近有所下跌）。 这种方法在已经或快要上市的处于上升的公
7、司效果会很好，但很快就 可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里， 这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作， 必须有一套强有力的绩效管理体制。 微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定 的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人 任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。 个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划 有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，“大幅度改进”之类 的模棱词语），现实而必须具有较高难度。 绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比 是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不 及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄， 才有可能不落到最后。 微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取、竞争， 置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。 年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到， 还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失 去了所有未到期归属的股票认购权这是最沉重的损失。（吴智勇，IT 经 理世界）
