企业集团化突破“马歇尔两难的路径选择

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1、1路径选择：路径选择： 突破突破“马歇尔两难马歇尔两难” 作者： 陈志雄 时间：2007-11-21 内容提要：在饭店业国际竞争国内化日趋激烈的大背景下，中国饭店业集团化的步伐正在 加快，这是一次被动与主动的应对新形势的战略选择。作为中国饭店业集团化进程中的一 种路径选择，上海锦江国际集团的成立是政府用它这只“有形的手”主导完成了市场竞争这 只“无形的手”短期内所“不可能完成的任务”。由此引发业内一场源于“马歇尔两难”的政府 与市场、竞争优先还是规模优先、是航母还是恐龙等的广泛讨论与质疑。本文运用有关经 济学理论，对中国饭店业集团化路径选择中的的产权制度安排与治理效率作了深入的制度 分析，指出

2、中国饭店业集团化必须在路径选择中实现优势互补，推进中国特色的饭店业集 团化进程。 关键词：路径选择 “马歇尔两难” 饭店业集团化 产权效率 委托代理 一、上海模式与“马歇尔两难” 2003 年 6 月 9 日下午，上海市委书记陈良宇为大型旅游企业集团锦江国际（集团） 有限公司揭牌，陈良宇在讲话中指出，新成立的锦江国际集团要瞄准全国乃至世界市场， 把优势集聚起来，进行优化组合，充分发挥聚变效应，积极参与国际合作和竞争；在服务 本地市场中，要引进竞争机制，充分发挥裂变效应，不断提升服务水平。希望锦江国际集 团进一步深化改革，积极探索国有资产运作机制，把企业做大做强，更好地发挥国有资产 的主导作用，

3、为上海国有企业改革创造新经验，扬帆远航，走向世界。 锦江国际集团的成立给本以风起云涌的中国饭店业市场格局产生震撼，引发业内为中国 饭店业庞大低效的国有资产的前途命运更多的关注。在新形势下，中国饭店业，该如何选 择自己的发展战略。 这涉及一个世界性的世纪难题。西方“工业革命”之后的 19 世纪末， “新古典学派”和“剑桥 学派”的创始人、英国著名经济学家马歇尔根据对大机器工业实践发展的观察，在其名著 经济学原理中提出了一个“哥德巴赫猜想”式的命题：社会经济发展可能要长期面临规 模效益和竞争效益的两难选择。马歇尔提出：高效大型机器设备的广泛应用必然带来规模 扩大，而规模扩大可以带来单位产品的成本大

4、幅度降低；但规模经济造就的生产集中又极 易造成垄断，垄断又会使经济丧失竞争活力。他认为，规模经济和垄断是难以分割的，社 会要取规模效益，就得牺牲竞争效益；要取竞争效益，就得牺牲规模效益。这就是经济学 与产业组织理论中著名的“马歇尔两难”。 一个多世纪以来，人们一直在这个“两难”中摸索。西方发达国家多强调“竞争优先”，倡 导自由市场与自由竞争。战后日本反其道而行之，日本政府通过选择“规模优先”的战略， 形成后起国家的一种重要的“后发优势”，打破先发国家在国际市场上的“先行者垄断”，促 成了许多重要产业的兼并改组，使许多著名企业跻身世界排名前列。 世界在急剧变化。很多人曾赞誉：韩国的大企业战略是继

5、传统的自由竞争、凯恩斯的宏 观调控、日本的产业政策之后第四个市场经济发展的里程碑。而在亚洲金融危机中，韩国 很多已经具备“世界级”规模的大企业接二连三出现经营危机，破产倒闭的不乏其例。而正 是由于政府的干预保护而缺乏竞争与优化机制，导致韩国大企业内在缺陷无法及时暴露出 来的致命伤。规模经济的确是获取国际竞争力的强有力手段。但规模经济所能提供的竞争 基础只是单位产品成本降低，从而只是价格竞争的基础。而价格竞争不过是一种初级竞争。 当前国际市场上的竞争已经发展到技术、质量、品种、档次、功能以及服务等多方面的竞2争。 正因为如此，锦江国际集团成立引来的并非一致的赞许和掌声，在饭店业市场竞争日趋 白热

6、化的今天，作为政府介入主导的产物，人们用一种复杂的心理面对这样一种非市场化 的行为。作为关注中国饭店业发展的业内人士，更多的是关注这种路径选择下的制度安排 与资源整合后的运行效率。饭店业集团化作为一种制度变迁方式，必然改变原有的利益格 局和利益预期。在新的制度调整面前，如何重塑合理的利益格局和正当化的利益预期，发 挥集团化作为形式和手段的优势以实现“做大做强”并最终实现“国有资产主导作用”和“集团 走向世界”等改革目标。这是饭店业集团化必须面对的制度问题。这个制度问题归根到底是 一个产权制度安排的效率问题，即集团化进程中应尽量避免妨害效率的制度安排。毕竟， 通过饭店业集团化“做大”规模也是相对

7、而言的，与国际著名饭店业集团相比仍然差距甚远。规模只是效率的结果，而不是效率的原因。中国饭店业集团化进程需要理性的思维，需 要超越“马歇尔两难”。 二、路径选择的背景分析 中国饭店业作为中国最早与国际接轨的一个行业，通过合资、合作、独资经营和引进海 外管理的模式，不仅大大增加了全国各地饭店的数量，扩大了行业的实力，增强了接待能 力，更为重要的是，使大批国际饭店管理集团进入了中国，使中国的饭店业很快进入了世 界饭店业管理、经营、销售的网络，在很短的时间内，在服务设施和服务水平上实现跨越， 大大地缩短了中国饭店业在管理和经营上与国际社会的差距。 但中国加入 WTO 后，在承 受竞争压力方面中国饭店

8、业非但没有比其他行业更有优势，面临的问题反而比其他行业更 加突出。其中的一个最大问题就是：中国饭店业资源配置的不合理。 （一）中国饭店业产权结构现状及成因 中国饭店业市场经过 20 多年的飞速发展，饭店业达到了空前的数量和规模。根据国家旅 游局公布的2002 年中国星级饭店统计公报 ，到 2002 年末，按注册登记类型划分，在全 国 8880 座星级饭店中，有国有饭店 5061 座，占全国星级饭店总数的 56.99%；集体经济饭 店 893 座，占 10.06%；外商投资饭店 279 座，占 3.14%；港澳台投资饭店 407 座，占 4.58%。 以上四种注册登记类型的饭店，共占全部饭店的

9、74.77%。此外，联营、股份制、私营等其 他注册登记类型的饭店共有 2240 座，占全部星级饭店总数的 25.23%。 国有经济成分虽然是市场的主体，但在竞争中处于劣势地位，内资旅游饭店的整体竞争 力不强。客房出租率为 57.92%，是所有投资主体类型中最低的。据统计，2001 年，国有 饭店的全员劳动生产率只有 5.78 万/人，而国际饭店集团的全员劳动生产率则是 13.12 万/ 人，后者是前者的 2.26 倍。1998 年以来，全国饭店每年至少有 30 万间客房处于闲置状态， 按平均每间客房投资 10 万元计算，全国就有 300 亿元的饭店资产闲置。如果从住宿业的范 围来计算，则这一比

10、例还会加大。再从政府接待型饭店来看，那些已经进入和尚未进入星 级饭店行列的各级政府部门、人民团体的接待基地，上至钓鱼台国宾馆，下至乡政府的招 待所，初步的估算有 2000 家，资产存量也有数千亿。许多饭店由于客源严重不足，投资大，财务负担过重，使投资者和经营者陷入了入不敷出的艰难处境，处于半死不活的恶性循环 中。 这些国有饭店以行政权力配置资源为实质，产权关系复杂，以区域划分、系统划分为基 本特点。由于经济体制原因，国有饭店分属于党、政、军、警及商业银行等 400 余家不同 的部门，有相当数量的饭店就是行业部门的培训、会议及休闲场所，实际上不自负盈亏， 又未完全进入市场，或与市场相脱节，不必承

11、担市场风险，也不必对前程担忧。这些饭店 资产关系复杂，既具有企业性质，更具有招待所或招待基地的性质。在严格的区域壁垒和3部门壁垒下，饭店业资本扩张与合并必然是困难的，不同系统的饭店之间在联合上的反复 讨价还价，使得饭店联合的交易成本非常高。处处是地方行政机构所设置的区域壁垒，严 重阻碍了将饭店作为一项资产进行跨地区、跨行业、跨所有制结构的市场化流动与经营。 区域壁垒和部门壁垒是一把“双刃剑”。虽然在一定程度上明确了产权，但同时束缚了产 权交易。随着饭店业的发展及国际化竞争的加剧，中国饭店业发展因壁垒的存在而呈现出 结构性矛盾，在饭店业局部市场上表现为一种相对结构性过剩经济形态：星级饭店区域结

12、构不合理，空间分布不均衡，同质化竞争严重，规模效益低下。不合理的行政资源配置使 市场配置资源的功能受到遏制，资源的凝滞导致国有产权效率的低下，面对国际化竞争， 中国饭店业呼唤整合力量。 （二）国际饭店管理集团的发展与借鉴 从 1983 年最早开始的半岛集团管理的建国饭店算起，一批国际饭店集团相继进入中国， 从最初少数几家的牛刀小试，到今天的大举抢滩，国际饭店集团已在中国掀起了新一轮扩 张并购狂潮。当这些国际饭店集团已经将扩张对象由高星豪华饭店向经济型饭店转换；把 扩张地域由核心或沿海城市向内陆城市转移时，中国民族饭店业集团才真正在面对面的战 斗中学习和成长。 通过市场化资本经营途径来推进饭店集

13、团的成长与发育是国际饭店管理集团成长的共性。 特别是在 20 世纪 90 年代以来，世界范围内的产业重组又掀起了新一轮的兼并和收购浪潮。 饭店业受到这一大环境的影响，兼并收购浪潮此起彼伏，出现了许多金额巨大、意义深远 的兼并收购。这些兼并收购在很大程度上反映出了世界饭店业将来的发展趋势，并将影响 饭店业今后竞争格局的变化。现在已经进入到中国市场的国际饭店管理集团在成长的进程 中，无不具有资本运营的烙印和支撑。比如 2002 年以 6513 家饭店、536097 间客房而排名 世界第一的圣达特公司就是通过一系列兼并收购活动得到不断发展壮大的。1980 年，圣达 特的前身 HFS（Hospital

14、ity Franchise System，饭店特许连锁系统股份有限公司）收购了当 时在美国饭店联号中分别列第三位和第七位的拉马达（Ramada）和霍华得约翰逊 （Howard Johnson） ；1992 年 HFS 收购了天天客栈（Days Inns） ；1993 收购了超级汽车饭 店 8（Super 8 Motels） ；随后，HFS 还收购了 Red Carpet/Master Host Inns、Passport and Scottish Inns、Travelodge、Knights Inn 及 Park Inn 等一系列饭店公司。1997 年 10 月，HFS 和 CUC（美国国际

15、旅游服务公司）合并 成为圣达特公司（Cendant Corporation） ，成为世界上最大的饭店连锁系统及国际旅游服务 公司，总资产为 140 亿美元。2001 年 5 月，圣达特出资 9 亿美元收购了全球最大的度假村 管理公司 FAIRFIELD（良园） ；6 月 18 日，它又出资 29 亿美元成功收购了全球最大的航 空业的全球分销系统之伽利略系统。再如国际饭店集团喜达屋（Starwood） ，在 1994 年还 未排进 100 强，而到了 1998 年，通过大规模的收购兼并，其客房数量急剧飚升到 22.5 万 间，排名第 8 位。国际饭店管理集团这种扩张并不是以品质和服务的牺牲为代价

16、的，相反， 超常规的发展速度带来的是一流的品牌知名度和经营利润。 （三）中国饭店业的集团化尝试 国有饭店的产权改革与规模化发展是决定中国饭店业总体发展方向与进程的核心问题。 起步于 20 世纪 80 年代初中国民族饭店业的集团化进程在各种因素的制约下，在世界饭店 业集团化发展的大潮中远远滞后了。同时，我们应当看到在政府的推动下，民族饭店管理 集团尽管只经历短短 20 多年的发展历程，但中国民族饭店集团的产生、发展还是非常具有 自己的特色和模式。 根据中国旅游饭店协会会按照国际饭店与餐馆协会杂志公布的统计口径统计显示，截止4到 2002 年底，全国共 110 余家饭店管理集团，管理饭店 700 余家，星级饭店集团化程度达 到 7%以上，在中国饭店业集团 20 强中，国际著名饭店管理集团入选 12 家，中国饭店集 团入选八家，而这入选这八家饭店管理集团，管理规模已达到国际饭店管理集团 300 强的 标准。这些饭店管理集团发展主要表现为以下四种发展模式： 1、行业内企业在政府撮合下自愿或非自愿的以合作为主要目的的饭店集团; 2、地区政府最早成立的以资