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1、竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。 分析竞争对手的目的：是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功希望；各竞争对手 对其它公司的战略行动可能做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化 可能作出的反应等。根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素（见图 2-4） ：即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。 一、竞争对手的长远目标一、竞争对手的长远目标竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件（如经济周期）或对于其它公司战略行动的反应能力。
2、例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资收益率的公司对经济衰退或另一公司市场 占有率提高的反应可能不同。最后，对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应。其目标及所面临的上级公司的压力一定的情况下，某竞争对手受到某些战略变化的威胁会比其他对手 受到的大得多。这种威胁程度将影响报复的可能性。最后，对竞争者目标的了解有助于解释竞争对手所 采取的行动的严重性。竞争对手为达到它的一个中心目标而采取的战略行动绝非偶然事件。同样，对竞 争者目标的了解有助于了解上级公司是否会支持下属公司所采取的行动，确定它是否愿做下属公司对付 竞争对手行动的后盾。1. 经营单位的目标 （1）竞争对手陈述
3、的财务目标与未陈述的财务目标是什么？竞争对手在制定目标时是如何考虑得失的 ？（2）竞争对手持何种风险态度？（3）竞争对手是否存在对其目标有重大影响的经济性或非经济性的组织价值观或信念？是全体成员共 有还是仅高层管理人员具有？竞争对手是否企图在市场上成为领先者？是否想当产业的发言人？是否准 备成为独立的、有特点的公司或当技术潮流的主宰者？竞争对手是否具有信奉某特定战略或职能方针的 传统或历史，并且习惯性地把它写进目标？是否对产品设计有严格要求？是否对地理位置有特殊偏爱？(4) 竞争对手的组织结构如何？这种结构对诸如资源分配、定价和产品更新等关键性决策的责任及权 利是如何分配的？（5）现有何种控制
4、与奖惩系统？行政人员报酬如何？销售人员报酬如何？管理人员拥有股份吗？是 否有一个延期补偿系统？如何定期检查执行情况？周期长短？（6）现有何种会计系统和规范？竞争对手如何评估库存？如何分配成本？如何计算通货膨胀？这些 会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影响定价方法等等。（7）竞争对手的领导阶层由哪些人构成？特别是谁出任首席执行官（CEO）？他们的背景和经历如何 ？什么样的年轻管理者将受到奖励？他们明显强调的是什么？公司招聘外来人员是否意味着他们将转变 方向？（8）领导阶层对未来发展方向有多大的一致性？领导阶层内的宗派主张不同的目标吗？（9）董事会成分如何？是否有足够的产业外人员并
5、带来外部行之有效的观点？董事会中有何种产业外 人员? 他们的背景及其有关公司情况如何？他们如何经营自己的公司？他们的利益所在？（10）什么样的合同义务可能限制公司的选择余地？是否存在某些债约限制了某些可能的目标？是否 由于许可证的转让或合资合同带来了限制？（11）在可能对弱小竞争对手的战略行动和扩大市场份额的行为采取报复时，是否存在任何条例、不 信任法案，或其它政府或社会限制？竞争对手在过去面临过不信任问题吗？由于什么原因？达成任何一 致判决吗？ 2. 母公司与经营单位的目标。如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制 或要求对预测他的行为非常关键
6、。除以上所讨论过的问题以外，还需回答下列问题：（1）母公司当前经营情况（销售增长率、投资收益率等）如何？（2）母公司的总目标是什么？从这一点出发，母公司需要它的经营单位做什么？（3）一个经营单位在母公司的总战略中有何重要的战略意义？母公司将该单位的产品是视为“拳头 产品”，还是视为边缘产品？该部门的产品在母公司的多样化组合中的位置何在？是处于成长期而作为 母公司的未来的关键产品之一，还是成熟、稳定的产品从而作为现金的来源？业务经营单位战略上的重 要性对所要达到的目标有着关键性影响。（4）母公司为何要经营某项产品（因为剩余生产力、纵向联合需要或为了开发销售渠道以及为了加 强市场开发的力量）？这方
7、面情况为母公司进一步提供了如何看待该业务部门的贡献，以及对其战略地 位和行为可能施加的压力等方面信息。（5）某业务经营在母公司的多样化经营组合中与其它业务的经济关系如何（纵向联合、相互补偿、 分担、分享研究开发）？这种关系在母公司对某经营单位的特殊要求中意味着什么？（6）整个公司高级领导阶层持何种价值观或信念？他们想成为所有经营品种的技术上的领先者吗？（7）母公司是否打算将用于其它经营单位的基本战略同样用于这一单位？（8）给定其母公司的总战略及其它部门的经营状况和要求，竞争对手的业务部门所面临的销售目标 、投资收益的障碍以及资金的限制情况如何？已知它和其它兄弟经营单位的经营状况及母公司为它设置
8、 的目标，它能在与兄弟部门竞争以获取母公司资金的过程中成功吗？该部门是否足够大或具有足够大的 潜力博得母公司的注意和支持？或母公司领导对它很少关心放任不管？其兄弟部门的资本投资额的要求 是多少？已知母公司对各个部门的重视级别以及分红后可用资金的估计，该部门还能分得多少资金？（9）母公司的多样化计划如何？公司是否正计划进入其它消耗资金的领域？或者进入那些意味着今 后将长期把重点放置其中的业领域？母公司是否由于有增效机会而会转而支持该部门？（10）母公司的组织结构中提供了何种关于该经营单位在母公司眼中的相对状态、地位以及目标等方 面的线索。该部门直接向总裁报告还是向有影响力的公司副经理报告，或者它
9、本身隶属于几个较大的组 织实体的一部分？组织中是否已有“新人”负责还是正处更换管理者的时期？（11）在母公司的总体结构图中，是如何对经营单位领导进行控制和奖惩的？检查周期多长？奖金与 工资的比例如何？奖金的基础何在？是否为股份持有者？这些问题清楚地揭示了了解有关业务部门的目 的和行为的线索。（12）母公司奖励了哪些类型的经理？这表明了母公司高层管理者欲强化的战略行动，因而也暴露出 业务部门的目标。在母公司中各业务部门的经理人员更换的频率如何？（13）母公司从何处招聘业务部门领导？现行领导是内部提升的还是从外公司招聘而来的？现任总经 理是从哪个职能部门上来的（暗示了高层领导可能偏好的战略方向）？
10、（14）是否存在对母公司整体的不信任法案、条规或社会敏感因素从而波及和影响到它的业务部门。（15）母公司特别是高层领导是否对这个部门具有感情？这个部门的产品是公司最早的产品吗？此部 门过去的总经理是否在母公司的上层管理机构中工作？是否由现任的高级领导作出合并发展该部门的决 策？在这个经理领导下是否着手进行任何计划和行动？这些关系都暗示该部门将获得非同一般的注意支 持，同时也暗示了撤出障碍。 二、竞争对手的假设二、竞争对手的假设竞争对手分析的第二个关键性因素是了解每个竞争对手的假设。有两类假设：（1）竞争对手对自己的假设；（2）竞争对手对产业及产业中其它公司的假设。每个公司都对自己的情况有所假设
11、。例如它可能把自己看成社会上知名的公司、产业霸主、低成本生 产者、具有优秀的销售队伍等。这些对于本公司的假设将指导它的行动方式和反击方式。例如，如果它 自视为低成本的生产者，它可能规定一个削价条例使价格自行减低。 三、竞争对手的现行战略三、竞争对手的现行战略对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战略的清单。非常有用的一种方法是，把竞争 对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系的 。本书第七章列出了一般的竞争战略选择。 四、竞争对手的能力四、竞争对手的能力除了本书第三章的企业内部环境分析要素及方法同样适用于对竞争对手能力的分析外。还要重点
12、考察 竞争对手以下的能力：1. 核心能力。（1）竞争对手在各职能部门中业务能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？（2）随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？是随时间的推移而增强还是减弱？2. 增长能力。（1）竞争对手发展壮大的能力如何？（2）从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？3. 快速反击能力。竞争对手迅速对其它公司的行动作出反应的能力如何？或立即组织防御的能力如何？这种能力将由下 列因素决定：无约束储备金、保留借贷权、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。4.适应变化的能力。（1）竞争对手的固定成本与可变成本的情况如何？未用设备的成本如何？（2）竞争对手的各职能领域适应或对条件变化的反应能力如何？（3）竞争对手能否对外部事件作出反应？（4）竞争对手是否面临退出障碍？（5）竞争对手是否与母公司的其它经营单位共用生产设备、推销队伍和其它设备人员？5. 持久力。竞争对手支撑住可能使其收入或现金流入承受压力的持久战的能力有多大？这种能力将由如下因素决 定：现金储备、管理人员的一致性、长期财务目标、不受股票市场的压力
