组织架构及工作说明书规划

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2、本次调查共发出问卷 54 份,回收 31 份有效答卷,回收率为 57.4%.组织评估调查统计数据10 洗衣机厂16 销售公司7 技术中心2 行政人事部3 企业发展部7 财务部0 国际部3 营销规划部5 物资部1 证券部0 其他按部门组织架构和工作设计主要问题小天鹅股份公司在组织架构与工作设计上存在一些问题和不足.组织架构采取分散管理的模式,机构重复设置.很多时候管理人员同时兼管业务发展与后勤行政事务, 对於“以市场为导向,以客户为中心“的任务目标无法全力以赴各部门缺乏对本部门核心能力的清晰认识, 部门内单位设置存在随意性, 因人置事的情况时有发生公司组织各层次之间的关系没有明确规范,部门间垂直

3、和水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划,导致不同级别间的职责划分存在著重叠的现象,工作内容,执行方式和完成标准因人而异岗位角色与职责缺乏明确的书面规范,导致人力需求缺乏科学的分析与预测, 人员安排以领导者主观印象及感觉为主组织架构和工作设计主要问题组织架构与工作设计现况分析组织架构采取分散管理的模式,机构重覆设置,很多时候管理人员同时兼管业务发展与后勤行政事务,对於“以市场为导向,以客户为中心“的任务目标无法全力以赴.对公司发展带来的影响业务单位花费大量的管理成本来进行后勤行政体系的建立,以及日常管理,协调,审议,等待,追踪等不断重覆的步骤, 以致无法全力

4、发展其核心能力, 适应市场快速的变化与需求各业务单位出于各自内部的需求, 建立各自的管理功能, 如人事, 行政管理等重覆设置,造成人力资源, 时间与管理成本的浪费管理规模小,功能多以一般事务为主,难以建立层次较高的管理制度整合不易,在同一个公司里对於同一个管理需求建立了两种以上的体系, 造成内部管理矛盾过分强调垂直功能形式,使部门之间缺乏交流与沟通,容易导致僵化销售/生产单位/股份公司分别设计相同或类似的后勤行政支持部门部门间往往需求不一,对於资源配置与运作标准各有各的看法,整合不易从局部的立场发展后勤行政支持功能, 达不到应有的管理规模及专业层次部门间缺乏统一的标准,各有各的管理制度(如用人

5、标准)销售公司股份公司总部职能中心人力财务行政信息人力财务行政信息人力财务行政信息洗衣机垂直管理资源分散的组织模式组织架构和工作设计主要问题各部门内单位的设置没有依照按专业功能划分的原则,以至于影响了核心能力的发展; 此外, 单位之间也缺乏明晰的分工原则. 没有按照部门的核心能力系统规划内部单位的分工与职能,因人置事的情况比较严重拘泥於形式上的扁平架构, 部门的职责虽然有一个大概的划分和界定,但并没有严格地执行, 造成职责不清的现象难以聚合部门核心能力, 影响部门整体发展及长期目标的实现, 相对的也会削弱企业核心能力的发挥人力与管理资源分散, 难以实现资源的合理应用与有效的分配部门目标过多,部

6、门领导管理内容过於复杂, 阻碍专业发展.决策及管理成本相对较高因人置事,造成组织的不稳定性.长远而言, 部门的专业经验不易累积, 员工责任感难以建立部门间职能重覆, 造成职责不清,无所适从的现象 对公司发展带来的影响因人置事的部门分工组织架构和工作设计主要问题公司组织各层次之间的关系没有明确规范,部门间垂直水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式.对公司发展带来的影响当公司规模持续扩大时,缺乏明确的层级架构与管理制度会使管理陷于混乱,制约业务的发展跨部门的汇报关系与管理关系暖昧不明,降低了制度的权威,增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性,影响了员工积极性缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工

7、作积极性和主动性,从而可能导致管理效率的低下非正式的沟通模式为主导, 越级汇报发生频繁,中层管理缺乏对工作的掌握,造成被动应付和难以发挥应有的管理功能层级与职责不清,直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性,使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作.也影响员工的主人翁责任感公司决策及管理在一定程度上没有依靠健全和规范的组织体制,受人为和随机因素的影响组织层次设置仅考虑单一组织内部的合理性,对於组织单元间的对应层次缺乏整体性的规划, 员工不明确自己在组织中的定位公司各级人员的职责,权限划分不明确,管理人员无法发挥其应有的功能职称与工作级别不具备必然的关系 组织架构和工作设计主要问题缺乏明确

8、的层级规范对公司发展带来的影响决策发展的专业信息不够, 影响决策的质量, 增加经营风险各级管理人员忙於具体事务, 部门核心能力缺乏专业领导与发展,部门整体业务成效很难提升不同层次的管理人员所需之专业技能与知识不易累积员工缺乏发展方向的引导, 仅专注於眼下工作的完成, 成长与学习有限,使命感与组织的凝聚力不易形成, 进而影响企业整体发展的能力员工无须对任务的最后结果负责, 以致员工以体察上级意图为最高原则,专注於对内对上的服务,忽略了对外对下的服务召募/培训/考核/薪资安排缺之明确的发展基础垂直分工层次不明显,策略性及计划性任务缺乏明确的任务执行者岗位工作内容不明确, 执行方式与完成标准常因人而

9、异岗位内容缺乏明确的分析与和界定,多依靠习惯或经验领导者扮演行政监督的角色,工作重心放在确认工作完成及公文旅行上.对於关注员工工作动机,成长和提供方向性的指导上力度不够书面工作要求多为概略性的描述,缺乏具体的任务内容及完成标准,员工无法专注于关键的业务岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划,导致不同级别间的职责划分存在著重叠的现象,工作内容,执行方式和完成标准因人而异. 高层 中层职员策略发展 专业管理专业执行30%50%45%20%55%100%组织架构和工作设计主要问题各层级职责划分不清岗位角色与职责缺乏明确的书面规范,导致人力需求缺乏科学的分析与预测, 人员安排以领导者主观印象及感觉为主.

10、人才是确保工作质量的基本条件.安排任务时倘只考虑“在不增加人力的情况下,谁可以来做这事 “而非“需要具备哪些条件的人 , 才能将任务完成得又快又好 “, 或“如何协助员工增加其技能以完成任务要求 “, 则工作质量难以确保 在工作内容杂且缺乏明确的规范的要求下, 过多的目标导致员工无法专注於最优先的事务上技能与时间有限, 以致企业发展与计划管理这类高价值的管理活动容易流於形式, 无法达到预期的效果人与事的管理权分离, 容易造成员工有时不愿与管理人员配合, 同时对於领导权也会发生质疑. 此外, 领导者对於这类员工的工作绩效与态度也难有公正的评估员工长时间执行重覆性行政工作,成长空间与机会有限, 容

11、易造成工作满足感下降,进而影响绩效表现人力规划与安置“人力“,而非“人才“,成为工作安排的主要考虑缺乏科学性的岗位职能分析, 人员招聘以人为标准为主各部门缺乏对业务量制度化的分析与人力需求科学化的评估 ,工作规划与人力安置以主观判断方式进行由於信息架构发展有限, 因此需要较多的人力进行必要但重覆性高的事务工作管人与管事的部门分离对公司发展带来的影响组织架构和工作设计主要问题非科学化的人力配置目录组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计指导原则细部组织设计介绍营销公司洗衣机厂技术中心国际部企业发展部物资部营销规划部财务部/内审部信息技术部人力资源部/行政部细部工作设计介绍组织架构与工作设计必

12、须同时考虑有效分工,以及能够灵活适应外在环境变化机制的要求.引进新型营运模式,建立行政支援资源共享之职能管理中心, 将类似的专业资源与技能透过共享模式集中提供服务, 并结合相关企业流程,成为一个以市场客户为导向的组织, 以便能迅速应对瞬息万变的市场需求依各部门核心能力分析设计明确之组织单元及岗位配合企业发展目标设计各部门核心能力, 并依需求规划垂直分工. 进而配合各项企业流程及流程负责人的规划, 确保矩阵式组织的运作成效,使组织兼具功能性与流程工作小组的弹性, 并向扁平式组织目标迈进依部门分工单位的核心能力规划必要岗位, 以改善关键业务与人力运用的联贯性,达到关键工作的设计与关键业务的整合,并

13、使员工能清楚了解任务角色建立明确的架构原则组织单元与组织单元之间(如销售公司与股份公司)建立明确的层级对应设计,为未来职位管理,薪资制度建立明确的发展基础, 透过明确水平与垂直层级设计, 以建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统组织架构与工作设计的指导原则组织架构和工作设计指导原则组织架构与工作设计必须同时考虑有效分工,以及能够灵活适应外在环境变化机制的要求(续).制度化与丰富化兼备的工作内容设计工作本质由简单转变为多层面的内容设计, 每个人所负责的工作不再只是片断的任务, 成员必须为共同流程的结果负责在三层式垂直层级基础上建立明确的层级职责规划,1).策略发展,2).专业管理发展,3).业务

14、执行三种不同关键层级, 解决工作划分以及权责重叠的问题, 经理人的角色由监督者,审察者转变为教练加强员工“参与者“的角色设计, 培养员工的判断力与责任感, 透过工作内容的设计以提升员工的技术及能力和加强其对工作的洞察力及了解力通过明确的工作说明书与职能字典的规划, 明确规范工作内容,执行标准,职能需求, 人格特质等标准化的任用条件,为未来人员招聘,培训,绩效评估,晋升等建立必要的基础此次组织架构与工作设计是遵循公司高层确定的以现有组织架构为基础, 不做重大调整的原则进行的组织架构与工作设计的指导原则组织架构和工作设计指导原则为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行,股份公司与其他业务部门应当进行

15、整合,实行集中管理和控制.描述对股份公司,销售公司及生产厂的总部职能进行整合销售公司/生产厂的总部职能部分将首先向股份公司总部相关职能中心领导报告* ( ),然后向所在的业务单位领导报告 业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告*( ),然后向所在的业务单元领导报告销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序,并给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指导销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单单位负

16、担*不包括策略规划职能部门职能中心的关系必须集中以便:实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任,有效地降低成本,提高质量和效率为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划,以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由为了有效地集中财务会计,信息技术和其它支持功能,总部职能中心必须:确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能部门业绩的管理体系前提条件报告关系 制冷空调业务单元总部职能中心运营单元总部职能业务单元总部职能股份公司总部职能部门洗衣机潜在风险对于某些业务单位,由于过去总部职能的控管程度较低,与集中管理体制可可能发生抵触, 因此,高层管理应采取适应措施来对应这种情况如管理不当,这些总部职能中心可能产生官僚作风,以致相关部门会重新试图建立自己的职能体系如果总部职能中心只专注于成本的降低,可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响考核总部