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1、技术中心管理体系策划技术中心管理体系策划一、目标一、目标1）建立基本的管理体系。2）体现管理的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管 理。3）运用 QS9000 的策划思想和预防为主的控制方法。 4）明确输入、输出以及活动的职责。 5）分级和表格化的描述方式。6）流程化的文件结构。 7）简洁、文字描述少。二、总体规划二、总体规划 流程及相互关系流程及相互关系输入输入 输出输出持续性数据和信息收集和分析产品战略产品周期计划技术规划产品开发项目技术开发项目产品项目开发流程技术项目开发流程业务规划流程项目管理手册产品的远景规划 目标市场和市场分级 产品侧重点 技术侧重点按优先级别排列的
2、系列 产品项目和技术项目按规范化的流程开展各 项目并取得成果的交付战略管理体系项目管理体系各级子流程作业规范/标准核心流程作业文件体系技术状态管理体系 控制策略控制策略1、文件和资料控制程序。2、设计评审控制程序。3、设计验证控制程序。4、设计确认控制程序。三、过程控制模型三、过程控制模型四、四、QS9000 策划思想策划思想（DFMEA/PFMEA）特殊因素项目过程五、管理体系管理体系目的目的 提供企业所处市场位置和状态的信息，是企业认识和发展自己的基准。 支持企业发展状况评审、决策和长期规划，以制定发展计划和目标。 持续改进企业运作的有效性和业绩。 主要信息主要信息 质量趋势 运行能力（生
3、产率、效率、有效性、不良质量成本） 用户需求和感受输 入活动 资源产品 或 服务顾客识别变差识别需求控制策划识别潜在风险控制计划作业规范达成目标持续性业务数据分析市场趋势 产品性能 产品质量 产品收益 竞争对手信息 外部因素 法规 技术 工程技术知识。 获取信息形式获取信息形式 经常性调查研究 组织用户活动 走访用户 引领时尚者调查。1、产品战略、产品战略目的目的 未来产品及产品技术水平的设想，即产品的远景规划。 未来目标市场和市场分级。 明确未来战略的优先级。 主要工作主要工作 获取规划的假设及指导原则。 领导沟通。 确定竞争定位标准并对产品定位进行评估。 依据评估结果对产品进行 SWOT（
4、优势、劣势、机遇和威胁）分析。 拟定战略设想和产品计划。 评审并形成产品战略报告。2、产品周期计划、产品周期计划目的目的 产品战略中当前（5 年）能够实现的产品项目和计划。 每个项目的时间、资源和资金预算。 主要工作主要工作 依据产品战略，制定一份产品计划概要。 制定周期计划初稿并汇总年度工程资源和资金费用。 形成产品周期计划。 评审并确定周期计划。明确经过批准了待开发的产品项目。 下一年度预算准备。 确认预算 明确增加资源的获得途径（业务外包） 预算分配方案战略管理体系3、技术规划、技术规划目的目的 实现产品战略目标所需投资的新技术。 技术需求中当前（5 年）的技术项目。 技术项目资源 主要
5、工作主要工作 收集上年度出现的新技术。 对竞争对手上年度引进的新技术分析。 依据玉柴的产品战略，选择新技术，准备技术项目支持文当。 确定技术项目资源。 评审通过技术规划。 下一年度预算准备 为技术项目制定详细的工作计划和时间进度。 为各项目拟订详细的资源和成本预算。 审定下一年度的预算分配方案4、业务规划流程、业务规划流程目的目的 表明战略规划、业务规划和年度计划的相互关系 时间进度要求，指导战略规划、业务规划和年度计划的工作开展。 流程流程（下一年重复该流程） 2002一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二包括：确认周期计划项目和资源确认技术规划项目和资源批准 公司业务规划流程战略
6、设想五年业务规划技术中心业务规划流程产品战略五年业务规划 -产品规划 -技术规划下一年度预算准备下一年度的预算准备1 1、项目管理手册、项目管理手册理论：项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、 角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。项目管理是组织行为，主要是对项目范围、质量、时间进度、费用的控制。项 目管理的主要活动包括项目风险控制、项目里程碑审批、项目变更管理、项目 过程控制、项目绩效评估、项目成果归档。说明：在实际的项目管理中，项目过程与管理过程是紧密联系的，为了建立一 个清晰的项目管理体系，来实施对各种不同项目的管理，我们把管理过程
7、独立 出来。 项目管理流程项目运作与管理模式启动管理组策划因素分析计划实施评价总结项目活动项目论证项目启动项目策划计划、实施项目交付项目管理活动策划因素分析计划与实施评价与总结文挡管理成果识别变更识别状态识别质量管理质量计划质量控制质量保证费用计划资源计划费用计划费用预算费用控制人力资源采购计划文件和资料项目管理体系1、技术项目开发流程、技术项目开发流程核心流程及里程碑核心流程及里程碑 主要阶段主要阶段 概念选择阶段概念选择阶段 研究与开发阶段研究与开发阶段 运用准备阶段运用准备阶段 里程碑里程碑 项目启动项目启动 概念批准概念批准 成果确认成果确认 准备就绪准备就绪技术规划 年度开发计划概念
8、选择研究与开发运用准备首次应用产品启动概念批准成果确认技术储备准备就绪核心流程核心流程2 2、产品项目开发流程、产品项目开发流程产品开发过程策划产品开发过程策划顾客满意计划与定义产品设计与开发过程设计与开发产品和过程确认反馈、评定和纠正措施顾客呼声生产概念批准项目批准样件试生产投产 核心流程和里程碑核心流程和里程碑产品周期计划 年度开发计划项目开发 说明书策划设计开发样机试制试生产批产整车配套开发配套确认启动决策批准方案确定设计确认过程确认PPAP销售合同目的目的对项目成果进行管理。 确定产品当前的技术状态，监视偏离与变差。 控制技术状态的更改。主要工作主要工作确定技术状态：在技术文件中规定的
9、并且在产品中所达到的产品功能特性 和物理特性。 进行技术状态审核：为确定技术状态项符合其技术状态文件而进行的检查。确定技术状态基线：在某一特定时间点正式规定的产品的技术状态，作为 后续活动的参照基准。 成立技术委员会：由技术和管理专家组成的，具有对技术状态及其管理进 行决策的权限和职责的小组。 实施技术状控制：在技术状态文件正式确立后，为控制技术状态项的更改 进行的活动 形成技术状态标识：确定产品结构，选择技术状态项，将技术状态项的物 理特性和功能特性以及随后的更改形成文件，为技术状态项及相应文件分 配标识符或编码的活动。1、各级子流程、各级子流程2、作业规范、作业规范/标准标准技术状态管理体系作业文件体系
