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1、精细化管理精细化管理 低成本运营低成本运营 诠释盈利硬道理诠释盈利硬道理精细化管理 低成本运营 诠释盈利硬道理.txt16 生活，就是面对现实微笑，就是越过障碍注视未来；生活，就是用心灵之剪，在人生之路上裁出叶绿的枝头；生活，就是面对困惑或黑暗时，灵魂深处燃起豆大却明亮且微笑的灯展。17 过去与未来，都离自己很遥远，关键是抓住现在，抓住当前。精细化管理 低成本运营 诠释盈利硬道理记北京住总四公司康庄项目部 复制 默认 缩小 放大 本报记者 夏艺心 通讯员 赵强北京住总四公司康庄项目部，树立“管理之道在于精、在于细，一分钱也要节约”的理念，把项目管理从实物管理转向价值管理，狠抓低成本运营，使成本
2、管理成为各项管理工作的中心，并取得明显效果。全国优秀项目经理王东宇率领该项目部承建的大兴康庄两限房（一期）2 号、3 号、4 号、6 号、7 号楼工程，均为北京市保障性住房工程。工程位于大兴区康庄路，分别由 21 层、28 层不等的 5栋住宅楼组成，总建筑面积 73641 平方米，全现浇剪力墙结构。该工程自开工以来，项目部发扬奥运精神和抗震救灾精神，努力实现同场竞技、永争第一的目标，按照集团公司提出的质量、安全、进度、成本、工期、功能、文明施工“七统一”的要求，科学管理、精心施工，日夜兼程，发挥了青年突击队的作用，干晴天，拼雨天，斗烈日，战酷暑，仅用 4 个月的时间就完成了 6 号楼地下 2
3、层、地上 21 层，建筑面积 16000 平方米主体结构提前 40 天实现率先封顶，创造了平均 4 天一层的佳绩。北京住四公司承建的该工程其他 4 个栋号也于今年 7 月底实现了主体结构全面封顶。项目部成立之初，就明确了公司提出的“公司是利润中心，项目是成本中心”的主导思想，树立全员成本意识、经营意识，贯彻低成本运营的方针，坚持概算、预算、材料消耗数据对比，向管理要效益，向施组、方案的优化要效益，坚持以收定支的原则，降低支出，节约成本。通过对成本进行综合动态管理，重点做到三控制，即事先控制、事中控制和事后控制，在施工生产、人力资源、机械设备、费用消耗上，全面有效地控制成本。在中标后的施工准备阶
4、段，项目部制定了低成本、高质量、短工期、精细化管理、争创长城杯的终极目标，在对直接材料、人工、机械费用等硬成本加强控制的同时，强化对质量成本、工期成本、财务成本和安全成本等软成本的管理，并按成本管理层次、有关成本项目以及项目进展逐阶段对目标成本进行分解，保证了成本控制方案的有效实施。首先，明确成本控制的责任。项目部首先明确了各部门、各班组肩负的成本管理责任，赋予其享有成本管理的权利，同时对各部门、各班组、各外施队、各栋号的成本管理进行定期的检查和考评，奖惩到位，健全激励机制，建立了一整套责权配套的成本管理机制和以项目经理为第一责任人的成本管理体系，挖掘了内部潜力，为实现项目管理目标、成本目标奠
5、定了坚实的基础。其次，优选劳务队伍。当今建筑市场竞争日益激烈，施工企业利润空间越来越小，要提高企业竞争力、建设优质工程，企业就必须注重精细化管理，有效降低成本，而选择一支优秀的劳务队是完成项目各项目标的保证。在施工队伍选择上，项目部采用招投标的方式优选劳务队伍，重点把好三关：一是把好劳务队资质审核关。根据工程体量、结构状况、质量标准、工期要求等因素，选择多家劳务分包企业参加投标，重点把好资质审核关，坚持劳务队资质不符合要求的不用、资质未经年检的不用、资质借用或挂靠的不用，保证劳务资质符合要求；二是把好劳务队组织结构关。审查劳务队项目班子组建是否符合要求，项目经理、五大员、三大工种负责人有无岗位
6、资质证书，核查近期市场建筑项目业绩是否名副其实；三是把好施工现场实地考察关。组织项目部及相关人员对劳务队伍在建工程现场实地考察，走访业主对该劳务企业的评估，从保证工期、工程质量、安全管理、现场文明施工的技术能力、管理水平、人员素质等全方位考察、调研、认证，防止低素质队伍进入，以致给总承包企业造成不良后果。对于中标的外施队伍，及时签订劳务合作合同，施工队伍先签合同后进场，杜绝先干后签、干完再算的现象，有效地降低了人工成本，提高了工程项目的整体抗风险能力。在材料采购上，坚持货比三家，选用质量优、价格低、符合环保要求的材料，并完善材料进出库统计制度。根据施工进度周密安排，分阶段地制定进货计划，既保证
7、工期与作业的连续性，又降低库存，解决了资金周转困难、用活了资金。在材料领用发放上，坚持先进先出的原则，并结合分部、分项工程的核算，严格实行限额、定额领料制度。在搭建工程暂设、砌筑临时材料库房时，摒弃了过去凡是进场、搭设临时设施就购买新材料的传统做法，倡导勤俭节约，通过选用旧砖、采用大泥砌墙等方法，达到了变废为宝、节约成本、少花钱多办事的目的。在安全管理上，项目部采取标本兼治的方式，强化生产的过程安全管理，实行安全经理旁站制度，坚持对工程施工、动火作业过程进行严格的现场监督和检查，及时发现并纠正不安全行为。特别加强对施工队伍的管理，在重要部位和关键环节上都有专人监督检查，做到生产施工全过程、全方
8、位受控，确保生产的本质安全和长效安全。在施工现场平面布置方面，把现场库房、加工棚、标养室等位置，选在塔吊回转半径以外，一方面减少物体打击的发生，另一方面可以减少防砸棚的搭设，节约项目成本。现场只对钢筋加工厂、模板堆放区、木工加工棚及主要道路采用混凝土硬化，其余材料堆放区铺设碎石，闲置区域进行绿化，既减少了混凝土硬化现场的用量，又减少了工程结束后现场渣土的清运量，符合绿色施工的要求。随着施工的进行，劳动力批量进场，甲方提供的生活区已经不能满足外施队住宿要求，项目部多方比较，认为租房比建房省钱，打破了以往重新建宿舍用房的做法，租用了附近村庄内农民的住房，既解决了外施队住宿问题，又满足了施工的需要，
9、同时降低了工程成本及项目成本。在加强施工中资金的管理方面，项目部根据成本费用控制计划、施工组织设计、材料物质储备计划及时测算，随着工程的实施，坚持每月召开经济活动分析会，分析当月人工费、材料费、施工机械费、物质储运费、临时设施费、其它直接费和施工管理费等各项支出情况，做到对整个项目的支出在时间上和数量上有一个总体概念，以满足资金管理上的需要。项目资金的收、支、划、转，均由项目经理签字确认，项目经理部按月编制资金收支计划，报请公司有关部门，合理使用资金。由于该项目部在施工项目的成本预测、计划、实施、核算及分析上形成了完整的体系，做到从细微入手，从点滴做起，把低成本运营落实到实处，促进了工程进展，降低了成本。该项目部承担的5 个栋号施工进度快、质量高。施工进度形象部位在参建的三个工程项目部中名列第一。该工程提前一个月实现主体结构封顶，仅机械费、项目管理费、人工费就节约成本 30 余万元，实现了低成本运营。据悉，该项目部将通过广联达成本软件的运用，使项目部的成本管理透明化、规范化，材料的节约和浪费都一目了然，进一步提高项目管理水平，实现低成本运营，为公司实现工程项目管理低成本运营起到示范作用。
