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1、1# 经常出现经常出现 1 1 年以上的员工离职，怎样给员工未来一个明确年以上的员工离职，怎样给员工未来一个明确的定位？的定位？本文转自云计划（马云撰）1 年以上 3 年以下的员工离职，总体上从概率来说会多一点的，所以也不要太紧张，因为员工从充满激情和想法到发现不是那么回事，肯定会有一些想法的。公司的目标“3 年内成为一家专业的互联网营销公司，7 年内成为一家上市公司，10 年内成为一家受人尊敬的公司”，这个目标比较空，比较假，不实在，员工要问：跟我有什么关系，员工真正关心的是自己的住房、结婚、个人的成长、自己的提升，他对公司的贡献，对社会的贡献是什么，如果这些基本的问题不解决，是很难长时间留
2、住员工。“7 年内成为一家上市公司”当成一个公司目标是不应该的，上市是一个结果，不是一个目的，在中国有太多这样的公司，把上市当成最重要的目标，导致于一旦上不了市，公司就散掉，上市以后又没有想象的好，公司也散掉。“10 年内成为一家受人尊敬的公司”，我觉得从第一天起首先要成为一家受员工尊敬的公司，一家受客户尊敬的公司，那自然会成为一家受人尊敬的公司。有网友回复说要把目标变成“3 年内让员工月薪上万，7 年内让员工买车买房，10 年后让每个员工持有股份”，这个目标更空了，公司是不能承诺员工有房有车，因为这是你做不起的承诺，就像总理也承诺不起让大家都有房有车，有房有车要靠自己的努力，公司好是你的选择
3、，大家共同努力把公司做好。也有人问过我，阿里巴巴的那么多 80 后 90 后的员工，你们可以让他们买的起房吗？我说，我不能承诺。但是如果说阿里巴巴的 80 后 90后员工在杭州买不起房，在杭州找几家让员工买的起房的公司，我想也不会多，这是我们实实在在要思考的问题。并不说所有的 80 后 90后毕业后就应该有房，房子不是靠公司分配、靠国家分配，要靠自己的努力，而这些努力是不是和公司的方向是一致。所以我觉得你们公司的这个目标更像是口号，是口号式的目标，而不是跟员工有关系的目标。员工在公司无非为了三样东西，第一，我今天的现金收入，我的工资、奖金是不是让我比较体面，比较满意，但是 90%的员工对工资都
4、是不满意的，这是人的本性，对工资满意的人，要么他很厉害，要么他心态特别好。所以虽然不能承诺员工可以买房子，但是要让他们觉得有尊严。第二、公司的企业文化，要让员工在这里干一年二年是否成长起来了？第三、公司的成长会不会给员工带来成长，公司收入高了，员工会不会因此发生改变，客户会不会因此发生改变。其实阿里巴巴也遇到同样的问题，这也是让我很难过的，比如说阿里巴巴的销售人员，同样面临一样的问题，每天就是销售、销售、业绩、业绩，我也在想应该给员工什么样的改变。公司要为员工的创造环境，但是员工的成长最终还是要靠自己。如果在公司一年左右离开员工多了，要反思一下自己是不是真的关心这些员工，如果觉得公司做的都很好
5、，很对，那么你要看你招的人对不对。假如大部分的员工一年、半年、一个月都离开了，那么十年内受人尊敬的公司是很空的。 马云虽然是针对他的阿里巴巴，但里面有些观点对ASM 目前的现况也是适用的。公司有必要统计下三年中那些离职者的薪资水平和留在公司三年或以上员工的薪资水平，统计后会发现：月薪 2000 或以下的流动性是最大的，而月薪在 3000 或以上者流动频率相对较低。当然，这只是从薪资方面来进行分析，还远远不够。公司老板有很多宏伟想法和远大理想。但正如马云所说的那样，这与员工有关系吗？那只是你老板的想法与理想而已。老板你可以对员工们许个美好的愿望，然后对他们说：好好干吧，当我们到达那胜利的彼岸时，
6、一起来分享美好的未来。员工们鼓掌，同时心里在想：你啥时到达彼岸啊？我凭什么相信这一天会到来啊？你真的会与我分享并让我获得满意的结果吗？老板们忘了，大多数员工还只是在为改变现状而奋斗。正如马云所说的，“员工真正关心的是自己的住房、结婚、个人的成长、自己的提升，他对公司的贡献，对社会的贡献是什么”。如果忽视这些基本问题，而去谈什么未来的宏伟目标，“是很难长时间留住员工的”。老板们总喜欢希望自己的普通员工用老板的思维去想思考、解决工作上的问题。但员工就是员工，老板就是老板，不要期望所有的员工都成为老板式的人物，一个公司也需要普通员工，就像公司里需要清洁工一样而不能老期望清洁工能成为高级职业经理人一样。公司需要的是建立一套行之有效的机制，让优秀的普通员工有机会成为高级员工甚至部门领导。埃圣玛的现状就是，老是希望普通员工朝更高阶层去够，却没有一套机制使员工有动力自己去追求，这其中也包括由公司临时拍脑袋为员工加薪。
