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1、1.企业再造理论的产生的时代背景 2O 世纪 6O,7O 年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很 大的变化,对于今天的经理们来说,企业面临的巨大挑战主要来自三个方面:顾客 (Customer),竞争(Competition)和变化(Change).由于这三个词的英语单词都以 字母 C 开头,所以又称为“3C“.年代以来，美国管理学家迈克尔哈默（M.Hammer）和詹姆斯钱皮 （J.Champy）以再造企业工商业革命宣言一书（） ，在美国和 西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。企业再造理论以一种再生的思想重 新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，是 管
2、理学发展史中的一次巨大变革。 2.企业再造的定义是什么 企业再造(Reengineering)也叫做企业流程再造,或直接简称再造.企业再造创始 者迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在 1993 年出版的再造企业工商管理革命宣 言一书中,将企业再造定义为:为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善,从 根本上重新思考,彻底改造业务流程.我们可以从以下四个方面来把握企业再造 的含义. 第一方面,企业再造需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念. 第二方面,企业再造是一次彻底的(Radical)变革. 第三方面,企业通过再造工程可望取得显著的(Dramatic)进步. 第四方面,企业再造
3、主要是指重新设计业务流程(Processes).企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当斯密认为“劳动生产力最 大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分 工的结果。 ” （斯密，）分工带来的效率提高可以从以下几个方面来解 释：（）分工可以推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间 内使熟练性技能迅速提高，从而形成生产中的高效率；（）分工可以使劳动 者长时间专注一项工作，从而节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间； （）分工可以促使大量有得于节省劳动的机器和工作方法的出现。 但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套 上了一道无形的枷锁。
4、首先，将一个连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片 段，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机器附属，也增加 了各个业务部门之间的交流工作，交易费用因此会大大增加。其次，在分工理 论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将人分为严格的上下 级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极性、主 动性和创造性。特别是在老的工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过 程中，流行多年的分式理论已经成为亟需变革的羁绊。因此，以恢复业 务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。 企业再造理论的主要代表人物就是美国著名管理学家、麻省理工学院教授 迈克尔哈默和咨询专
5、家詹姆斯钱皮。年，哈默针对实施企业再造 失败比例过高的情况，又提出应当树立团队的思想，并澄清了一些人对企业再 造的错误理解。钱皮也出版了后续著作再造管理 。TH达文波特、 RB卡普兰和 L莫多克、HJ约翰逊以及小林裕等人也对再造理论的发 展和完善作出了巨大的贡献。 再次，企业再造提出了三条基本的指导思想：（）以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完 成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的 目标满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每 位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。
6、（） 以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统 的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成 员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观 要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。 （）以效率和效益为中心。重组 流程推动了企业生产效率和效益的提高，信用公司通过重组流程减少了 成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了倍的业务量。 案例分析：海尔的企业再造海尔面对的挑战1998 年的海尔，已经实现了销售收入超 100 亿元。海尔开始考虑实施国际 化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现 在
7、海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度 不高。海尔的再造方案在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部， 每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力 资源、财务、销售等工作。1999 年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进 行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。（1）同步业务流程结构：“三个大圈、六个小圈、两块基石” 。海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实 行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单 支持流程 3R（R&D研发、HR人力
8、资源开发、CR客户管理） ，和保证定单实 施完成的基础支持流程 3T（TCM全面预算、TPM全面设备管理、TQM全面 质量管理） 。（2）流程运转的主动力：“市场链” 。推动整体业务流程运转的主动力不 再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业 务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为 一系列的内部市场定单。（3）流程运作的平台：海尔文化和 OEC（日事日毕，日清日高）管理模式。海尔再造的成效 交货时间降低了 32 到货及时率从 95提高到 98 出口创汇增长 103。利税增长 25.9% 应付帐款周转天数降低 54.79% 直接效益为 3
9、.45 亿元。海尔再造对我们的启示（1）再造的时机：企业经营管理水平上台阶。（2）再造的核心：将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。（3）再造的目标：以顾客满意度最大化为目标。 （4）再造的动力：发挥每 一个员工的积极性和主动性。（5）再造的保证：领导全力推进、企业文化渗透。企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新的风，尽管在实行再造 的企业中失败的比例非常高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳， 有仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲企业在内的许多企业都已经行动起来。反 思企业再造理论的发展，给我们带来的重要启示是需要重新设计企业。 、以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是
10、坚持了顾客导向， 按照价值增值的过程将相关的操作五环节进行重新整合，组成高效率的、能够 适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。 、按照“合工”的思想重新设计企业流程。随着社会背景发生了巨大变 化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出，哈默和钱皮创造性地提出了 “合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来， 将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的 经济时代的高效率和高效益。 、用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管理发展的 续编思路不同，企业再造从一开始就要不进行完全彻底的变革，而且这个变革 直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。
