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1、上汽和南汽合并案例分企业培训析上汽和南汽合并案例分企业培训析上汽和南汽合并后，理论和实业界纷纷提出了此次合并后上汽和南汽未来发展道路可能的困难和障碍，可以说“革命尚未成功、同志仍须努力” ，但不可否认的是这次合并对中国汽车行业的影响和意义巨大，其改变了汽车行业 3+X 的竞争格局，有可能成为未来中国汽车行业发展的新起点。合并对市场格局的影响：形成 1+X 的多元格局上汽和南汽的合并标志着中国汽车航母的诞生，在政府主导下完成的这次汽车合并，充分显示了中国政府提升汽车行业整体竞争力、打造行业龙头企业的决心。上汽与南汽的合并从产能规模上将打造年产 200 万的汽车集团，这将改变原有的一汽、东风、上汽
2、三足鼎立的局面。从规模、车型数量、人才拥有程度等方面，上汽在短时间内具备了一汽、东风所不具备的优势资源，同时也积累获取政府支持的先发优势，国家“十一五”期间将重点打造 1-2 家产量超过 200 万辆的汽车集团，上汽、南汽已经占有了一个名额。未来，1+X 多元格局下，汽车企业间的竞争将会呈现出新的趋势：第一、技术将发挥重要作用。在全球能源危机的大背景下，汽车行业的发展面临着新的挑战，新能源汽车的研发成为了各国领先汽车企业技术发展的重中之重。中国的汽车企业在向国外学习成熟汽车技术的同时，汽车新技术的掌握和研发程度也决定了其能否实现跨越式发展的关键。目前，国内的龙头企业都比较重视关键技术的研发，而
3、上汽、南汽的合并无疑会使其在技术的竞争中处于领先位置，未来技术的竞争将会日益激烈。第二、自主品牌作用加重。目前中国市场上的汽车品牌竞争日益激烈和成熟，各跨国汽车企业已经开始将国外的先进车型引入到中国本土市场销售，这反映出中国本土市场的竞争激烈程度，中国政府提出了汽车产业自主创新的发展战略，明确了未来支持自主品牌的发展策略。随着中国本土消费者的日益成熟，跨国汽车企业的汽车产品也面临着来自市场的压力。未来，中国汽车市场的竞争也将由产品竞争演变为自主品牌的竞争，自主品牌的投入和水平将决定汽车企业竞争的成败。第三、企业的运营能力将会成为关键因素。随着大型汽车集团并购程度的加深，并购后汽车集团的并购整合
4、和运营效率将成为汽车集团间竞争与竞争的关键。借鉴国外汽车并购整合的经验，比如，奔驰和代姆斯勒的合并案例，并购后双方企业并购整合的效率将直接决定汽车企业内部竞争力，从而直接影响其企业的市场业绩。合并对自主创新的影响：扩大上汽自主创新模式的影响力中国汽车企业整体创新能力仍然相对薄弱，大部分企业还不具备真正意义上的自主创新能力，中国汽车产业仍然以制造为主，技术研发和品牌服务方面落后于外资、合资企业，在全球汽车价值链中，中国仅仅是跨国企业生产制造的中心，要提高汽车产业的附加值和产业利润只能依靠企业的自主创新。从中国政府的态度来看，“市场换技术战略”在今天的中国汽车市场已经落后了，自主创新将是贯穿“十一
5、五”和今后相当一段时间的主线。从企业资本构成的角度来看，我国的汽车企业可以分为四类：国有企业、合资企业、外资企业、民营企业。从创新动机上来看，实力最弱的奇瑞、吉利等民营企业的创新动力较强，而国有企业的经营机制和合资企业的技术掌握能力制约了其创新的动力；在我国的外资企业以零部件和设计公司为主，以先进技术输入为主，创新的动机较低。从创新资源掌握情况来看，国有企业是自主开发的绝对主体；合资企业在市场换技术战略中的特殊角色，是衔接我国汽车产业和世界汽车产业技术的中间环节；民营企业在这四类企业中实力最弱，但其市场和创新观念强，是创新的生力军，目前主要扮演集成创新的角色。在这一背景下，上汽作为中国汽车的龙
6、头企业有责任也有义务承担中国汽车自主创新这一历史重任。从自主创新能力方面来看，上汽的自主创新能力、模式和机制都走在了中国汽车行业的前列，上汽旗下的上海泛亚汽车技术研究中心是目前中国汽车合资企业自主创新的典范，通过先技术合作后市场合作的基本方针，全球选、任我改、提能力、创新车、树品牌、出国门的市场策略，人才培养和零部件供应商管理两方面构建研发机制的能力培育措施，完成了合资企业自主创新的新模式。而上海本土企业的底盘、安全技术、汽车电子、车身设计等关键技术水平较低，这不利于上汽自主创新能力和模式的拓展，换而言之，不利于上海汽车行业的集成创新，而汽车行业的创新能力的提升不能仅仅依靠个体大企业的发展，必
7、须依靠大企业集团进行产业层面上的重组，合理布局企业分布，使汽车产业集群内部，企业与企业之间形成网络，促进协同创新的发展。因此，上汽、南汽的合并正是政府跨区域提高汽车行业集群整体创新能力的体现。按照上汽与跃进签署的全面合作协议，跃进集团下属的汽车业务将全面融入上汽，其中的整车及紧密零部件资产将进入上汽集团控股的上海汽车；其他零部件及服务贸易资产将进入上汽与跃进合资成立的东华公司；上海汽车将出资 20.95 亿元购买跃进整车和鼎力零部件资产，跃进将持有上海汽车 3.2 亿股股份和东华公司 25%股权。新上汽”将实现人、财、物、产、供、销一体化管理，对于南汽公司现有员工和管理团队，将本着“基本稳定、
8、适当调整、信任支持、融为一家”的原则人尽其才。上南合作在遵循经济规律的基础上，将实现统一规划、统一研发、统一采购、统一生产、统一营销，充分发挥协同效应，实现“1+12” 。从以上合作框架和共识可以看出，上汽、南汽的合并是充分尊重双方利益基础上的双赢合作，而在这一框架下，将有利于发挥上汽的自主创新能力，充分整合南汽在人才、技术、资源方面的积累，实现汽车核心价值链上的集成创新。合并对汽车行业未来发展的影响：有可能成为行业兼并购的新起点根据上汽与跃进商定的初步规划，双方将在资金、研发、营销、制造、采购等方面实现优势互补资源共享，在整车与零部件、国内与国际等业务上发挥协同效应，通过全面合作将上汽集团建
9、成中国最大、世界一流的汽车企业，把南汽建成中国重要的汽车制造基地。本质上是上汽、南汽能力与资源的互补。此次合并有可能成为汽车行业兼并购的新起点，据悉，在上南合作之后，三大汽车集团之一的东风汽车已经将其触角伸向了哈飞汽车。年产高达 140 万辆的一汽也定也会在并购重组的道路上继续探索。另外，关于中国汽车行业是否产能过剩的争论一直就没有停止过，严格来说，是优质产能不足，而劣势产能过剩，政府为了解决产生过剩问题，提升汽车产业竞争力，将会鼓励大企业集团整合并购，淘汰一部分落后企业，因此，可以预见未来，中国汽车行业的跨地区、跨所有制合作将会越来越多。与此同时，上汽和南汽在产业链上的深度合作对中国汽车行业
10、现有的模式也将会产生一定的冲击。在三大龙头企业积极增强自身实力的同时，其他的整车厂商、零部件厂商、设计企业都面临着新的发展机会和挑战，市场的集中度将会得到提升，市场将会逐步培育起较强的龙头整车企业，中国零部件、设计企业将不得不提升自身的实力，否则将无法满足整车厂商发展的要求，在与外资企业的竞争中败下阵来。从目前，中国零部件和设计企业的实力情况来看，依靠其自身的发展很难跟上汽车行业兼并购的步伐。而汽车行业整体竞争力的提升有待于汽车行业各个产业链上企业实力的发展，仅仅依靠整车厂商是很难实现超越的。因此，零部件商在加强自身实力的同时，与主要整车厂商的合作程度、政府对于零部件企业发展的政策和态度将决定
11、零部件企业未来发展的前景。合并对上汽和南汽的挑战：并购管理至关重要从世界范围内来看，20 世纪 90 年代以来，国际汽车企业间的并购层出不穷，其主要的原因在于全球汽车产能过剩，出于整合资源和全球化拓展的考虑，国际汽车企业纷纷选择并购对象开展合作，经典有三大案例：戴姆斯勒和奔驰、雷纳和尼桑、通用和大宇。从并购后效果来看，戴姆斯勒和奔驰的并购合作效果差强人意，而雷纳和尼桑的效果则较为理想。分析其中主要原因可以发现，并购后企业间文化和管理机制是并购企业首先要解决的问题，并购后企业能否真正实现设计、研发、销售的协同，并购企业间不同品牌间的定位和管理问题将直接决定并购企业经营业绩的效果。从上汽和南汽的并
12、购案例来看，短期而言，并购效果取决于双方并购整合的程度，长期而言，并购的效果取决于并购管理机制和协同的效果。并购后的业务整合方面，上汽和南汽采取了业务分拆的方式，其中的整车及紧密零部件资产将进入上汽集团控股的上海汽车，其他零部件及服务贸易资产将进入上汽与跃进合资成立的东华公司，上海汽车将出资 20.95 亿元购买跃进整车和紧密零部件资产，跃进将持有上海汽车 3.2 亿股股份和东华公司 25%股权。两个集团的乘用车品牌荣威和名爵共存，实行差异化定位、共同发展的路径。名爵偏向于运动时尚，荣威偏重于尊贵稳健。较为清晰的股权结构为上汽和南汽的并购管理打下了良好的基础，双品牌共存的模式可以较好的实现并购
13、的向一体化的过渡。未来，上汽和南汽在设计、研发、销售三个附加值较高环节上的协同合作效果，将决定其并购的最终业绩。另外，奔驰和戴姆斯勒并购失败的重要原因就在于其德国和美国文化的冲突，南汽和上汽两家企业不同的企业文化积累也是未来上汽和南汽要相互融合的。未来，上汽和南汽的业绩取决于搭建能够实现协同的合作机制，这是企业获得优秀业绩的基础，而同时，协作过程中将会面临诸多复杂的问题，如何解决将对上汽和南汽的执行力提出挑战。绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及
14、其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
