一个分公司经理的“极速”历炼

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1、一个分公司经理的一个分公司经理的“极速极速”历炼历炼一个做市场的搞策略的，如何成功向销售转型的心路历程； 一个总部职能管理部门的小兵，如何实现向驻地营销机构负责人的“惊险一跃？” 一个资历最浅年龄最小的分公司经理，如何组建和带领一支营销团队在高手云集智者 扎堆的著名家电企业的全国分公司中脱颖而出？ 这就是一个分公司经理的销售历炼和心路历程。 飞蛾扑火？飞蛾扑火？2002 年 3 月 25 日，一个特殊的日子。 时任方太油烟机产品主管的我，正在深圳负责“方太真情六周年，免费保养万里行” 全国大型推广活动的首站督导工作。突然，接到我的上司，总经理品牌助理的电话，要求 我加快推广工作进程，把深圳首站

2、的收尾工作和广州的启动工作尽快交与副督导处理，总 部另有重大事情安排。 返回总部后，还没来得及递交首站活动的市场报告，总经理、总经理营销助理、总经 理品牌助理和一纸调令已经在等着我啦！ 总经理营销助理开门见山，“由于石家庄办事处业绩一直不佳，且管理落后，总部决 定撤销石家庄办事处并更换办事处负责人；同时，组建石家庄分公司，经研究决定，公司 决定调你出任即将组建的石家庄分公司经理一职。你意下如何？我们想听一下你个人的意 见？“ “如果没有异议的话，你准备一下，后天就直接去石家庄办理移交和组建分公司”。 总经理补充道。 我一下子懵了！喜忧参半！ 这么突然，也太快了！ 喜的是，我可以有了自己充分施展

3、才能操作一方市场的空间和平台，而且是一省级市 场；忧的是，石家庄，“天下第一庄”，经济相对不强，消费力相对较弱，任务相对偏重， 而且这么突然，没有任何征兆地换掉前任？这里面肯定问题。 一个声音说，“机会来了，就要把握住。没有试过，怎么知道这是不是好机会？” 另一个声音说，“什么东西，来得快，去得也快！你得权衡和分析现在的职位与即将 就任的职位的机会成本和沉没成本？风险与收益是否成正比？是否值？你是否认真考虑过？而且你现在的岗位驾轻就熟，而你却从来没有真正做过销售，更别说全面管理一个法人分 公司了？万一做不好，就没有任何退路了！” 怎么办？ 只有几分钟时间！甚至只有几秒钟时间！ 去还是不去？ 去

4、，担心区域不好，问题太严重，而自己又无法在短期内搞定！ 不去，担心以后没有这样的机会？ “我去！” 我坚定地回答。 不管是对是错，既然选择了远方，就要风雨兼程，哪怕是飞蛾扑火？ 也许对于我来说，适当地选择一个好点的区域，也许更有利于启动、开发和管理以后 的市场。但现在看来，我并不后悔！ 因为有困难，才有更多更大的机会！ 因为有挑战，才使我更快地成长！ 作茧自缚？作茧自缚？石家庄，“天下第一庄”。本身就是消费水平相对较弱的不适合方太这种高档品牌和 产品上量的省级市场。而且，河北前四位经济强市唐山、秦皇岛、承德和廊坊等不在石家 庄分公司的区域范围内。 更严重的是，市场严重混乱： 1、“价格穿底”导

5、致经销商“集体反水”。前任在走之前的一段时间里，方太产品 的低价位主销机型 Q973 和中价位主销机型 T2，在全省竟然出现三十多种价格；而且，同 一层级的经销商之间的供价竟然会相差 15%，使得整个全省的经销队伍根本没办法操作， 使得他们最后不得不“集体反水”和“罢市； 2、“马关条约”使得“山河破碎”。在刚接手时，许多合同都是年初甚至是 2 月底 和 3 月底或者 4 月初的，很有点突击的味道，就像是“马关条约”，使得后面分公司接手 时，很难有与客户的招架之功，只有被动挨打。“以前一直都这样”！就让我们很被动。 同时，二级市场被划分得“四分五裂”，独立的分销区域相互交叉，互不卖帐，互相窜货

6、， 互相“打价”；很多的县级市场七八家在做，哪里都可以提到货，使得所有的经销商都对方太失去了信心，供价多少就卖多少。这种局面在短期内难改变，而我们的好多工作都需 要在短期内完成。这构成了一个很大的矛盾。 3、“政策透支”以致于“入不敷出”。在二三级市场中，基本上把方太的销售政策 都放到了最底线和最低限，使得我们接手难度很大。同时，移交前，为了向客户套钱，向 许多的客户进行过度过多的承诺，什么返利呀！什么广告呀！什么特价呀！什么支持呀！ 用我们的市场费用来换取他的现金回收！整个这一块就差不多就有十几万之多，哪有这么 多没有报销的市场费用？这不得不使得我们怀疑其费用背后的真相。 这些难题都来得迅速

7、来解决。 真正可谓是“烂”摊子市场！ 虽然也听说以前别的市场移交的方方面面。但作为从总部直接过来的由总部一手培养 起来的人，更多的便只考虑如何尽快地把市场、客户从前任那儿接过来？如何最大限度地 不损害和保全公司的利益？而根本就没有考虑到个人的利益和分公司的利益，也没有考虑 到以后分公司操作的难度和问题，一切以总部的利益为重。 在这种心理下，同时，由于监交人也从未办过移交（由于公司同时在接收另外一个省 级市场，监交人忙不过来，于是就从财务部门抽调了一名人员临时监交），于是乎，按接 交人自我保护思路来看， 不该接的也接了，已经快要死的帐也接了，明显收不回来的帐也 接了；而且，前任把一大堆口头上承诺

8、给客户的杂七杂八的费用都推给了我们？更有甚者， 个别客户也“趁火打劫”，联合前任向分公司要求过分的条件！ 然而，迫于尽快平稳过渡和接收，不致于让市场产生大的动荡，在监交人的说服下， 我们一次又一次地接受了移交的条件！ 最后的结果是：一个月均销售不到 30 万的市场，竞争接收了前任的应收帐款 80 多万 和承诺的未支付的市场费用 20 多万！ 事后才知道，对于一个新手来说，如此的烂摊子市场要消化，如此的市场要重新启动， 这是多大的挑战、困难和压力啊！ 多少的朋友和同事都来电说，其实我这些应收帐款和应付市场费用完全可以不接，让 前任自行解决！为什么呢？这样的话，就会给新成立的分公司带来无穷无尽的遗

9、留问题！ 其时，我的想法很单纯，就是让公司少受点损失，宁可自己多承担点！然而，实际上， 我错了！ 假如我不接的话，公司自有与前任移交的政策，我们就可以完全无包袱地轻装上阵， 完全可以凭方太的品牌强势在河北这个市场重构和重建网络，完全可以凭借激情和智慧在 市场上自由驰骋，而不致于陷入无穷无尽的催款中，就可以“天高任鸟习，海阔凭鱼跃” 而不致于受众多遗留问题的约束！ 那时，一大堆遗留问题在身。我和分公司的大部分人力、物力和财力都花在如何催收 应收帐款上，如何支付应付的市场费用上，而对于市场的启动和拓展重新开发根本无法也 无力顾及！ 明明知道这个客户不适应方太发展了，也上不了量，却不能砍掉他，就因为

10、他还欠着 点遗留货款，还得与他不断地沟通、谈判和协调，不断地磨！ 明明知道客户在违规操作，却因我们遗留的应付市场费用而只能睁一只眼闭一只眼！ 明明知道了客户在卖假货却因为遗留问题的原因而不能动他！ 那些日子，过得，也真是！ 整整半年来，从来没有休息过半天，哪怕是一个小时！ 整整半年来，都没有时间吃早餐！ 整整半年来，没有一天是晚上 10 点以前就睡觉！ 整整半年来，没有一天都是自己做饭吃的，全都是在外风餐露宿！ 整整半年来，体重减少了 20 多斤！ 整整半年来，让人恐吓过、协迫过、跟踪过 20 多次！ 整整半年来，多少的辛酸？多少的煎熬？ 整整半年来，就连新换的手机号码，都来不及告诉周遭的朋友

11、，以至于不少朋友都以 为我失踪了，还准备给我刊登寻人启示呢？ 以至于有好几个朋友都说，活该！这都是你自找的！谁叫你作茧作缚？ 我无言以对！但我并不后悔！永不后悔！ 因为，更苦的磨炼，成就了我更快地成长自己； 因为，更大的挑战，铸造了我更快地成就自己！ 抽丝剥茧抽丝剥茧在移交结束后，随着对市场渐渐了解，我方感觉到身上的担子是何等地重？我需要解 决的困难又是何其地多？面对如此“滥”和“烂”的市场，我能做什么呢？我又需要做什 么呢？光有热情和激情肯定不行！光有我一个人急更不行？ “攘外必先安内”！ 在经过对内和对外的进一步的了解和深入后，我们决定实施“方太重整工程”，包括 营销团队的重构、老客户遗留

12、问题的解决、新客户的开发、价格体系的调整、产品的组合 和终端生动化的建设等。 所有这些基础重整工作必须在旺季来临前的月份完成。否则，今年的任务就只有望 天吃饭，无力回天了。 、营销团队的重构。、营销团队的重构。 人才是根本，团队是关键。是重构一个一头羊带领的一群狼的团队，还是一头狼带领 的一群羊的团队呢？两者产生的作用是完全不一样的。 正如，基辛格所说，“领导就是要把人们从现在的地方引领到一个从未达到的领域”。在团队的构建上，我坚信，世上没有垃圾，只有放错位置的财富。 因此，为了移交不致于对市场和客户产生大的震荡，前任办事处的员工队伍，优秀的， 全部纳入分公司的团队中；一般的，只要愿意加盟分公

13、司的，也基本上同意接收。但所有 从办事处接收过来的员工都必须接受市场的考核，不合格的、不适应发展的，一律淘汰； 与此同时，为了打破以前办事处的陈规陋习和低沉的团队士气，我们又从社会上招聘了一 批对营销有着执著追求和激情的年轻人加盟到营销队伍中，不认资历，不论学历，只有他 有充分的钻劲和悟性，有疯狂追求成功的欲望。 通过一段时间的磨合和新陈代谢，分公司基本上形成自己的激情团队、智慧团队和营 销团队。 1）销售团队的构建。 在构建销售团队时，充分把握两个原则：一是要有市场眼光和销售意识的结合；二是 个人主义与团队主义的充分结合。有了市场眼光和销售意识的人就不但有了市场扩张的意 识也会有市场培育的思

14、路，不仅仅追求市场的短期业绩，也会考虑到市场的长远发展；有 了个人主义与团队主义的结合，就不仅仅是个人业绩的突飞猛进，也会使整个市场形成均 衡发展的态势。 而且，在构建团队时，必须考虑市场的类型。如果是开发型的市场，在构建团队时就 要考虑到销售人员的冲劲；如果是管理型的市场，就要考虑到销售人员的市场策划水平， 相对来说，这样的市场，偏向于策略导向的；如果是产品型的市场，就要考虑到是否增加 开发商场、超市、卖场的人员等等。 对于方太河北市场来说，已经操作了五年，应该说，不属于哪一种单一形式的市场， 既要有开发型的销售人员（三级市场开发和其它渠道开发），也要有管理型的销售人员 （没有集中的城市消费

15、，地区分散，个体经济相对发达等），还要有产品型的人员（方太 由油烟机向燃气灶和消毒柜扩张），关键就是团队的人员如何组合和互补了。 2）市场团队的构建。 市场人员的构建上，主要考虑的是市场调研和分析能力及市场推广和策划水平上。一 方面，需要年轻人的智慧和激情，另一方面，也需要有过销售经验的人的历炼和韧性。这 两者的充分结合，就能形成一支从市场中来到市场中去的走在销售之前的市场团队。 作为我来说，本身就是市场人员出身，相对来说，市场团队方面，关键就是需要一个 能严格执行我的市场思路的团队就够了，也就是说，执行力是第一位的；另一方面，就是 市场人员如何最大程度地与销售团队的结合问题。 3）服务团队的

16、构建。 如果说，销售和市场侧重需要的是有事业心的人，那么，服务则需要的是大量有责任 心和奉献心的人。作为家电行业来说，如何把不满意的顾客变成满意的顾客，如何把满意 的顾客变成忠诚的顾客，却是服务系统面临的最大的问题。在服务团队的构建上，曾换过 三个服务主管，一个是忠诚度和责任心很好，但能力一直发展不起来，经常会犯些低级的 错误，无奈之余只好另选高明；第二个服务主管，专业技能很好，产品知识也很强，但就 是把握不好方向，敬业精神不足。时间一长，对下面的服务队伍产生很不好的影响，权衡 利弊，只好弃之不用；现在，第三个服务主管，便是从内部提拔起来的，现在还有进一步 的培养中。说实在的，对于责任心和敬业心要求极强的岗位，最好的途径便就是内部培养， 从外面招聘的很难养得“家”，而且条件特多。 4）财务团队的构建。 对于财务来说，最主要的就是踏实做事，实在做人；同时，要从制度上保证，毕竟， 人是很容易受诱惑的，只有制度上尽量做到滴水不漏，尽量使其违反制度的成本加大，收 益降低；在岗位的设置上，一定要注意相互控制和监督，防止产生权力寻租和职责混乱。 、老客户遗留问题的解决。、老客户