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1、医疗机构人才流失与留人对策医疗机构人才流失与留人对策 人才流失与留人对策人才流失与留人对策 知识经济是一个人才主权的时代。所谓人才主权，就是指人才具有更多的就业选择权与工作自主决定权，人才不是被动适应医院工作的要求；医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才所需求的角度，为人才提供人才资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。近年来，区县级医院人才流向市级以上医院；中小城市医院人才流向大城市医院；西部、内地医院的人才又流向沿海地区，人才流失已经成为掣肘医院发展的重要问题。人才流失的原因人才流失的原因个人价值得不到体现 人最大的需求是自我价值的实现，能将所学的知识和技能回报社会，并得到社会认
2、可。但医院的软、硬件环境不能满足学有专长人员施展技能，个人价值得不到体现，就不可能安心工作。个人待遇得不到提高 不同地区、不同医院对人才的工资、奖金、住房等福利待遇差别较大，相对丰厚的收入和相对较多的福利待遇必然会吸引人才。个人情感得不到满足 医院在使用人员上论资排辈，使人感到成长无望，也影响优秀中青年医务人员安心工作。一些有才干的人认为自己处在得不到信任、受到排挤、上下级关系不平等、人际关系复杂等环境中，希望在相对简单的人事关系环境中从事更符合自己兴趣的工作。人才流失造成的损失人才流失造成的损失重置成本 即为补充人才流失造成的空缺而支出的招聘、选拔、培训费以及新的专业人员为熟悉、适应工作而难
3、以避免的损失(包括临床实践中的代价)。医务人员的重置成本还应包括由于重要岗位人员流失而造成的医院医疗活动运行紊乱而导致的损失，如：“有名望”学科人员的调离，而造成患者另择医院就医；掌握特殊医疗设备或器械人员的调离，而造成影响该设备或器械使用效率造成的损失。无形资产的流失 由优秀医务人员带走了关键技术；由“名医”的调离造成的医疗市场份额的损失；医疗市场开发人员的流失造成重要业务关系的中断造成的损失等等，往往都是难以估量的无形资产的损失。对职工心理的影响 优秀人才的流失，会在医院职工中引起强烈的心理冲击，导致人们对医院领导管理能力的怀疑，从而影响凝聚力，甚至引起“滚雪球”效应，一个人出走，带动一批
4、人出走。防止人才流失的对策防止人才流失的对策人才不是简单的通过劳动获得工资收入，应该满足人的情绪、情感和需要，使员工怀着满意或满足的心态，以最佳的精神状态投入到工作中。建立竞争的任用制度，克服论资排辈倾向，允许有才干的人脱颖而出。坚持定期考核，明确用人标准，鼓励毛遂自荐，实行竞争上岗，这样就可以使有真才实学的人得到发展机会。建立宽松的创新环境。不少人有很强的事业心，只要给他提供干事业的条件，哪怕物质待遇低一点也不要紧。大胆放权，为技术骨干提供宽松的创新环境，调动专业人员的积极性。建立合理的分配制度，体现出贡献大小，是对人才价值的承认。采用诸如立功晋级、创收提成、单项奖励等办法体现按贡献分配的原
5、则。单项奖励可落实有关合理化建议、技术进步奖励条例；创收提成可根据市场开拓等纯利润按一定比例奖励有功人员。应当拟定以业务工作量、医疗质量、服务质量指标为主的奖金考核办法。建立稳定骨干的人事管理政策，在培训、提升、住房分配、工资奖金等方面对有贡献的人员给予倾斜，以鼓励优秀人才。按不同服务期及不同总收入确定年终工资数额，也是鼓励优秀人才留下来服务的一个有效办法。作为医院高级技术人才，是医院的骨干，在医疗市场中可为医院创收可观经济效益，那么医院在实际的薪酬分配上，应当向关键岗位与优秀人才倾斜。提高医院领导管理水平。吸引人才必须从两个层次上下功夫，一是建立吸引人才的机制，这是硬件；二是提高医院领导管理
6、水平，这是软件。首先，领导应当切实贯彻尊重知识、尊重人才的方针，要从战略高度对待人才问题。同时，医院领导必须努力提高人文技能，懂得心理学、组织学、行为科学。善于运用领导艺术，如文化感染、感情投资、预期激励等，和业务骨干交朋友，保持密切的个人关系，帮助他们解决思想上的苦恼、工作和生活方面的困难，及时表扬他们的成绩，建立起上下级融洽的感情，对人才就是很大的吸引力。吸纳人才的方式吸纳人才的方式利用政策法规优势，招纳人才。各地政府为了加大人才的引进力度，对户籍、档案的管理进一步放松，人才引进实际上是“一路绿灯”。医院可以利用这一点，想方设法从各地引进人才。启动特别计划，超前引才。积极主动与医学院等相关
7、高等学院加强联系，通过设立以医院冠名的奖学金、助学金等奖励项目，及时发现优秀人才，与其签订助学、保送等协议，建立起后备人才队伍。采取猎头行动，接纳高级专业人才。通过雇佣猎头公司，与中介机构合作或医院管理层亲自出马等方法，有针对性地与个体目标接触，采取高薪聘用、提供科研经费、设立特色专科等形式，吸引人才加盟。特别是医院管理层利用参观访问时机，可以“顺手牵才”。高层人才的加盟，既可以加强医院的技术力量，也可以提高医院的知名度，形成专家效应。兼并购买医院，对人才重新组合。积极兼并购买发展滞后的医院，帮助政府解决问题。兼并购买后，充分利用国家保护和鼓励政策，对人才资源进行重新组合，择优录用。对实际工作
8、中表现出色的人才，及时选送到总部进行培训使用，进一步增强医院的总体竞争实力。这对管理能力较强且经济实力雄厚的医院比较适合。设立分支医院，就地取才。为进一步争夺医疗市场和人才，部分医院通过合作或独立投资等方式，在异地设立分支医院。这些分支医院除了管理人员外，大多数技术人才都从当地招聘，就属于就地取才。在进修人员中吸引人才。医院利用自身技术优势，积极加强宣传，举办各类专业培训班或进修班，吸引大量人才前来进修学习。在培训过程中，医院注重发现优秀人才和有发展潜力的人才，利用带教的便利，运用经济、技术、地域等优势，有意识地做好人才的思想工作，使人才自觉自愿地交流，这是人才争夺中成本最为低廉且行之有效的办
9、法。可以说，每家医院门前都有一个隐形的招聘站。利用网络管理聚集人才。目前，利用网络管理人才，在医疗界并不多见，主要是医院管理层在这方面认识不够到位，没有认识到用网络管理人才的重要性。实际上，在发达国家来看，利用网络管理人才是最为普遍的手段，全美职业银行就利用网络储存了 160 多万个应聘岗位的资料。利用网络管理人才是加强人才贮备的最为基础、最为节约的手段之一。通过引进人才资源可以开发新的经济增长点。某医院，2000 年引进高级人员 2 名，有特殊专长的中级医技人员 2 名；2001 年引进高级医技人员 5 名，有特殊专长中级医技人员 4 名；2002 年高级医技人员 2 名。4 年来，医院经济增长 88.85%，消耗直接成本 300 多万元，占收入增长总额的比例为 0.5%，可见引进人才的收益大于支出。
