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1、动态竞争动态竞争国内主要体育运动品牌则采取了不同的定位策略：安踏定位于综合运动装备， 鸿星尔克定位于网球运动，匹克定位于专业篮球装备，而 Kappa 凭借运动与时 尚的精确市场定位，迅速在国内运动品牌中崛起，且在细分市场中竞争优势较 为明显。耐克与阿迪达斯面临这样的竞争态势，在国内品牌对二、三线市场消 费者教育充分的前提下，已经准备推出中档价格产品，一旦耐克与阿迪达斯大 举进入二、三线市场，将对李宁、安踏等品牌造成较大冲击。虽然近年来，这些运动鞋企业从外国进口很多生产设备，制造工艺也有了 很大的提升，如果仅仅从制造工艺上，很多企业都足够资格成为国际运动品牌 的 OEM 生产商。但是，这些运动鞋
2、的原材料并不是很好，原材料远远达不到国 际名牌运动鞋的标准。可以说，大部分的国内品牌运动鞋的质量达不到一级市 场消费者的需求，二三级市场是国内运动鞋的主要销售市场。至于款式，以 Adidas 和 Nike 领先的运动鞋款式已成为运动鞋行业的 经典，或者说权威，如果要去突破这种权威是很难的，除非有独特又不和这种 权威冲突的新款式。除了个别企业有开始研发自己的新款以外，多数企业还是 在模仿外国名牌，并且模仿的质量越来越好，做工也越来越精细。就国内运动 鞋行业现况而言，模仿并不是一件坏事。这些运动鞋企业忽略了终端、渠道、产品研发、人力资源的同时，把主要的竞 争集中在细分产品的竞争上。但是就市场表现而
3、言，细分产品是没有错的。以 安踏为例，在 2003 年，安踏主要生产了帆布鞋、篮球鞋，也先后聘请了萧亚轩 做帆布鞋的代言人、巴特尔做篮球鞋的代言人、李学庆做学生款的代言人。安 踏已经从品牌代言人成功转向产品代言人，并且取得非常好的市场反应。我们 在进行消费者调研的时候就发现，大部分消费者已经把帆布鞋和安踏紧紧联系 在一起。 之外的例子还有 EN-DO 恩东休闲鞋请了余文乐，运动鞋请了体坛冠军 王励勤。都是产品细分的表现！继 2002 年大量制造帆布鞋之后，2003 火力主要体现在篮球鞋领域。如安踏 的“大巴”、特步的“刀锋”、恩东的“城市先锋”等篮球鞋系列，还有以专 业篮球鞋见长的匹克、乔丹、
4、沃特等品牌，纷纷重兵切入，使得篮球鞋成为今 年市场竞争的焦点。调研的结果表明，在学生群体中，篮球鞋是所有运动鞋类 产品需求量最大的，并且篮球鞋也已经从专业走向时尚。众多品牌集中于鞋类产品的竞争上，忽略了服装和背包的研发，服装 类产品仍然以补充的角色占据专卖店的一小角落。其实就市场需求运动服装和 背包有非常大的市场空间。但是，服装和背包仍然是这些运动品牌的弱项主要 有以下的原因：若以产品定位来分类，目前的中国体育用品生产商大抵可分为“专业运动”和“时尚运动”两大类，安踏与特步恰恰分属这两大不同的类别，并由此延伸出了两种不同的市场推广策略。这种推广策略的分歧在去年的奥运战略中表现最为明显。在奥运战
5、略中，安踏耗费上亿巨资拍摄系列广告，并签下数十位奥运参赛运动员为其代言，以此强化其体育用品生产上的“专业形象”。相较之下，特步虽然通过成为白俄罗斯奥运代表团领奖装备独家赞助商的方式进行体育营销，但其整个奥运营销战略中，更多的是依靠其既往的娱乐营销模式，在与安踏相同的广告轰炸策略里，其广告中出现的并非专业体育运动员的身影，而是由 4 名香港娱乐红星来担纲。除此之外，安踏与特步在多元化的发展路径上，同样思路迥异去年安踏第一次提出了多元化的思路，按其年报中所显示的多元化路径，在大众市场，安踏将以自主品牌形式进军儿童体育用品和时尚体育用品市场，作为策略调整，其被授权出售阿迪达斯及锐步品牌产品的国际品牌
6、零售业务则以 1.87 亿元出售。在高端市场，安踏将致力于引进国际体育品牌。而在安踏“抛弃”国际品牌前不久，特步通过获得迪斯尼授权的形式进入“娱乐运动”领域，借此对与特步现有的“时尚运动”形成互补。安踏：一般大众消费者不会购买奢侈品牌，完全没有品牌的产品由于无法取得消费者的信赖也濒于滞销，而安踏定位为大众市场，并一直保持对品牌的专注，所以在经济萧条时期取得好业绩势在必然。在此基础上，安踏实施的是垂直整合的业务模式，公司全面参与品牌运营、渠道直销和部分产品的生产。但在现有形势下，很多高端品牌纷纷进入中低市场，这对于安踏来说也是一个挑战。安踏：后发而超越，关键是“学”得精，“学”得快，最后走向自主
7、创新。值得关注的不只是业绩，还在于安踏曾经被视为一个典型的模仿者：从模仿李宁，到模仿耐克和阿迪达斯。从安踏成长轨迹中，能看出些许先行品牌的痕迹。但是现在，面对先行前辈，安踏以惊人的速度实现了超越。不拘于产品复制，而基于品牌宣传、渠道网络等高层面的模仿升级，以及依托技术投入实现在高速中转型的商业模式。耐克：(一)、巅热之后，狂热的冷却20 世纪 90 年代中期，耐克和耐克的广告都发展到了顶峰。在 1994 年戛纳国际广告节上，耐克公司总裁菲尔耐特被授予年度最佳广告主的称号，96 年度，耐克荣获美国广告时代最佳营销专家，销售更是连攀高峰，股价节节攀升，但此后各种麻烦也随之而来：锐步、阿迪达斯等老对
8、手相继模仿耐克，一时间，体坛明星的微笑在电视屏幕上竞相绽放。1997 年耐克对 2000 名 1219 岁的青少年调查中，52%的受访者能够不假思索地提及耐克这一品牌，但是 1998 年这一比例下降到了38%。耐克这个曾一度让他们父母热血沸腾的“Justdoit”，二)、耐克的变与不变1、重现品牌精神，“Justdoit”回归2、推出全新系列广告、改变媒介策略3、步入时尚期，把握新一代消费者心理、不断推出新产品变与不变，90 年代末期，耐克没有及时把握新一代消费者的心理、需求的变化，过去行之有效的东西现在不一定行好运，因为消费者在寻找新东西，耐克越来越偏离新时代的精神和新一代消费者心理；没能在
9、品牌核心形象不变的基础上、进一步丰富品牌，丰富品牌的表现，而放弃“Justdoit”这一耐克品牌精髓；1999 年，耐克重新回复“Justdoit”的品牌精髓，在品牌核心形象不变的基础上，在以体育运动内在潜伏的精神力量来鼓舞和激励人们的主题不变的基础上，不断的把握、满足消费者心理变化，不断丰富耐克品牌、推出全新系列广告运动，创造新鲜感；新时期的耐克同时不断加大对时尚揣摩的力度，不断利用新技术，新词汇，新构思来对消费者不安、躁动的心态，引领消费潮流，推出新产品、持续品牌活力，终于很快再次成了美国人的最爱。李宁：全新的品牌战略，李宁宣布启用全新的企业标识和广告语“Make the Change”(
10、做出改变)，原先的广告语“Anything is possible”(一切皆有可能)则被取而代之。几乎在一夜之间，李宁品牌的全新广告语就充斥了大小媒体：电视、地铁广告、互联网，以及零售店。同时，李宁将目标锁定在了中国年轻一代身上1990 年以后出生的“90 后”，努力打造更加时尚、更具吸引力的品牌形象。2008 年以前，最主要的驱动力是分销的扩张；但是接下来，将回到产业最主要的竞争力：产品创新和品牌创新。李宁在公司运营的某些方面也总是领先竞争对手一步。李宁从设计到交货的交付时间仅为 30 天，是其它国际品牌竞争者的一半、甚至三分之一。李宁还是较早涉足电子商务的运动品牌。2008 年初，李宁就与
11、淘宝合作推出了在线商城。不仅如此，4000 多家李宁专卖店中都配备了电子 POS 机，与公司位于北京的中心数据库直接相连，实时更新，为货品的及时补充提供了坚实的保障，也为更好的计划和预测提供了重要基础。而无论是耐克还是阿迪达斯，目前在中国均未建立起如此广泛的数据关联系统。新的品牌战略还显示出李宁正在摆脱作为跨国品牌廉价代替品的早先形象，向一个更高端的品牌转变。同时公司这几年已经开始调整定价策略。 “李宁品牌形象的升级改观有助于缩小与耐克、阿迪达斯这些一线国际品牌之间的价格差距。李宁目前在一线城市的专卖店数量仅为 160 家左右，而耐克和阿迪达斯的专卖店数量却几乎是李宁的 4 倍。李宁目前正在上
12、海展开宣传攻势。然而在诸如淮海路这样的黄金地段，却鲜见李宁的身影。此外，分销网络业可能构成一定的阻碍。截止 2009 年底，李宁的大小分销商超过 128 个，其中没有一家的营销额能够占到李宁总营业额的 10%以上。结果就是，公司很难实现规模经济，以及形成持续稳定的供应链，阿迪达斯的业务总监如是评论。诸如耐克、阿迪达斯这样的竞争对手，都有两个主要分销商的营业额占整体业务的半壁江山。而中国本土品牌安踏则通过控股特许经销商的方式来控制分销网络，这些经销商中的绝大多数都是安踏的独家代理。阿迪达斯：2010 年上半年，中国市场收入同比减少 16%，成为其前六大市场中唯一出现负增长的区域。更要命的是，阿迪
13、达斯在中国市场不仅落后于老对手耐克，自 2009 年开始，甚至被另一个老对手李宁取代了其中国大陆地区市场份额第二的位置。对于阿迪达斯而言，2008 年夏天目瞪口呆地看着李宁如空中飞人般点燃奥运火炬，只是一场漫长噩梦的开始。随后，关于阿迪达斯经销商的库存开始积压的消息不断传来。事后，阿迪达斯承认自己对中国“后奥运市场”的行情估计过于乐观。2009 年，阿迪达斯对全球架构进行了根本的调整。改变了过去的各大洲总部，压缩了管理层级，根据市场特点重新将全球市场划分为 6 个区域，即西欧市场、欧洲新兴市场、北美市场、大中华区市场，其它亚洲市场以及拉丁美洲市场。此外，阿迪达斯在全球范围展开渠道变革，更加重视
14、自营门店的建立。其理由是，2009 年阿迪达斯批发(分销)业务的毛利率是 41.6%，而零售业务的毛利率则高达 58.6%。显然，以自营门店存在的零售业务应该得到大力发展。阿迪达斯并非不知道“过分依赖”分销渠道的模式有风险。但这种风险并非简单的“休克疗法”可以化解。增加渠道类型是一种解决之道。阿迪达斯于 2010 年 8 月授权淘宝开启网上商城，就是一种丰富渠道的方式。更核心的问题是，如何培养渠道的忠诚度和对渠道的真实控制力。“我们和经销商的合作模式和过去相比并没有发生原则性的改变。现在唯一的不同就是我们增强了和经销商更密切的合作。我们会用一些指标对其进行衡量，比如他们进货的方式，他们销售给终端消费者的售罄率，他们自己对于店铺的投资，还有他们是如何能够更专业、更有效地运营店铺等等。这也是我们不同于其它品牌的地方。”高嘉礼如此解释阿迪达斯在危机之后的渠道政策。
