Zara和H&M的营销策略对比

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1、摘 要西班牙的 ZARA 和瑞典的 H&M，目前为国际上两大成功的服装零售品牌 ，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。本文旨在总结归纳两家公司 营销策略上的异同点。为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。关健词ZARA、H&M、营销策略 (一)引言 西班牙知名服装品牌 ZARA 属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装 零售商 Inditex 公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近 2000 多家分店，其中 Z ARA 是 Inditex 公司 9 个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价 值的品牌。ZARA 已在全球 57 个国家和地区拥有分店，并且每年都以 70 家左 右的速度增长。

2、尽管 ZARA 连锁店只占 Inditex 公司所有分店数的二分之一，但 其销售额却占到了公司总销售额的 75左右。 瑞典 H&M 公司，全称 Hennes&Mamitz，是由其创始人 ErlingPersson 在 1 947 年创立于瑞典的服装零售连锁企业。目前公司在欧洲和北美的 29 个国家和 地区拥有其零售店，每年销售货品超过 5，5 亿件，已成为欧洲最大的服装零售 连锁企业之一。 这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们 独特的营销策略。本文旨在比较这两家公司营销策略的异同。为中国服装零售 业提取一些可借鉴的经验。 (二) ZARA 与 HM 的营销策略比较

3、1)产品策略 ZARA 和 H&M 采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服 装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。 ZARA 的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者 反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。 *庞大的设计团队的构建：ZARA 拥有一个两百多人组成的，非常强大的新 产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约 有一百多人为设计师，平均年龄不到 30 周岁。年轻的新产品开发团队对时尚有 着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势 ，设计与这些趋势相匹

4、配的各种款式。ZARA 只需几天的时间就可以完成对歌 星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋 势的新款时装摆到店内。ZARA 只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期 要长达到 4-12 个月。 *信息共享体系的构建：ZARA 的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统 。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的 ZARA 总部，会和每个门店交换大 量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、 支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对 各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到 ZARA 的设计总部。 设计师们根

5、据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经 理手上的 PDA 为其沟通的有效工具，可以通过 PDA 向西班牙总部发出订单， 能在 PDA 上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用 PDA 与总部产品经理进行直接沟通。 HM 为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。 *消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公 司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“ 推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。公司设计团队不定 期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从 T 台时尚到街边流行 到处捕捉

6、时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。 *信息共享体系的建立：H&M 总部和 22 个生产办事处的所有部门间的沟通 基于一个名为 ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平台，在 H&M 的总部。设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购 员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便 着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通 借助的就是 ICT 平台。ICT 为 H&M 建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库 存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的

7、产 品的管理成为可能。 2)价格策略 两家公司的在价格上都采取低价策略。ZARA 的目标消费群是收入较高并 有着较高学历的年青人，主要为 25-35 岁的顾客层，H&M 也将目标消费群定为 15-30 岁的年青人，这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消 费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚 低价产品正好可以满足这类人群的需求。但是，因两家公司采取了不同的供应 链策略，所以虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。 ZARA 为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将 大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA 拥有 22 家工厂，其 50

8、的产品通过自 己的工厂生产，50的产品由 400 家供应商完成。这些供应商有 70位于欧洲 ，其他则分布在亚洲。这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却 在一定程度上提高了其物流成本。为确保商品传递的迅速，ZARA 还坚持以空 运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升。 与 ZARA 不同。H&M 在供应链的构建上更看重成本的因素，公司产品的制 造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约 700 家制造商(大部分在盂 加拉、中国、土耳其)。公司根据其销售产品的差异，采用了双供应链策略： 管控欧洲生产的快速反应供应链，大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的 欧洲国家(主要是土耳其)

9、制造，此类商品需要较短的交货周期(最短 3-4 周)，以 便及时根据销售反馈做出调整；管控亚洲生产的高教供应链，另一半的基本 款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长(最长 6 个月)，为保证低价和质 量则安排在低成本的亚洲国家(主要是中国、孟加拉等国)制造。 通过以上供应链的调整和安排，使 H&M 在价格上可以采取比 ZARA 更低一 层的策略。据统计，H&M 的时装价位比 ZARA 约低出 3050。 在价格折扣方面，两家公司也都采用少折扣策略。因两家公司的产品都是“ 少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以 往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。正是利用了

10、消费者的这种心理。 两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎 的产品留在季末或岁末打折。在这方面 ZARA 的成绩尤为突出，ZARA 的打折商 品数量平均约占它所有产品总数量的 18左右，约只有竞争者的一半水平。以HM 经营状况最好的 2001 年为例 ZARA 平均打折商品占 7，H&M 则为 13 。 3)销售渠道策略 为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。两家公司又都不约而同地 采用“直营”策略。ZARA 和 H&M 作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌 ，他们在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的 经营目标，两家公司的连锁店铺

11、基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调 配。 尽管如此，H&M 并未放弃在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售 渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980 年，H&M 收购了 RoweHs 公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售 ；1998 年，H&M 在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了 在线销售。在取得初步成功的基础上，2006 年秋天，荷兰成为其在北欧地区以 外首个开设在线销售的国家。2007 年秋季，德国和奥地利预计也将启动在线销 售。 与 H&M 的创新不同，ZARA 始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内不会 改变。因为他

12、们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好 的经营方式。 两家公司也都致力于在各国铺设直营店铺。ZARA 是于 1975 年，由一位普 通的铁路工人的儿子阿曼奇奥奥特加乔开创的一家小店铺。发展至今，Z ARA 已在全球 57 个国家和地区拥有分店，并且每年都以 70 家左右的速度增长 。ZARA 零售终端网络现已覆盖到五大洲，ZARA 位于欧洲的零售店所占比例最 高，并以德国、法国、英国等欧洲国家的中产阶级为其消费主体，在 H&M 店 铺较多的北欧地区。店铺数量相对较少，例如其在挪威只有首都奥斯路 1 家店 铺，芬兰也就只有包括首都赫尔辛基在内的两个城市的 3 家店铺，而 H&M

13、 在 挪威的 46 城市、芬兰的 26 个城市都有店铺分布。 HM 于 1947 年在瑞典创立。1964 年开始开拓国际市场，如今已在全球 28 个国家和地区拥有分店。1964 及 1967 年 H&M 首先进入邻国挪威和丹麦， 这两个国家与瑞典在有相似的文化、经济水平、价值观念、气候条件，这些相 似性对于没有什么国际化经验，刚开始跨国经营的 H&M 公司来说有助于减少 经营风险。此后公司基本也采用由近及远的接触扩散方式，先在接近原有市场 的国家开展经营活动，当经营活动达到一定规模再建立生产与服务机构。H&M 在全球的店铺覆盖国家没有 ZARA 广泛。几乎没有涉足 ZARA 积极开拓的南美 市

14、场，也正体现出 H&M 的这种谨慎经营，稳步扩张态度。虽然 HM 当前的主 营区域仍然是欧洲，但 2007 年 3 月在香港首家店铺的开张、4 月上海两家店铺 的开张、以及其中文网站()的建立都表明了其在亚洲，尤其是中国市场蓄势待 发的姿态。 http:/ 与以上营销策略中，两家公司具有的部分相似点不同，在促销方面，两家 公司采取了截然不同的策略。 ZARA 几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的 0-0.3，而行业 平均水平则是 3.5，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。 ZARA 的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：一是其产品结构自身的特 点。以时尚、现代且丰富的款式结构配

15、合合适的价格吸引消费者。并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理“一旦看中而不购买，很快就会没有货”； 二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式：地理位置选择方面：Z ARA 一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的 成本费用很高。但 ZARA 总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉 快的购物环境，2000 年 ZARA 店的平均面积为 910 平方米，到 2003 年底，ZA RA 在垒球连锁店的总面积达 68.6 万平方米，平均每个分店的面积为 1096 平方 米。橱窗展示方面：ZARA 聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设 计灵感，利用高档品牌提

16、前发布时尚信息的传统(如 3 月发布秋冬季时装、9 月 发布春夏季时装。发布时间和真正的销售季节中间通常有 6 个月的时间差)，使 得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA 橱窗已在展示这些内容。店内布置 方面：ZARA 店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配 饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇 具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得 ZARA 不用打广告也具有非凡 吸引力。 H&M 的品牌促销与 ZAlLA 走的是完全不同的路线。将廉价大众品牌与时装 大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。2004 年和 2005 年 H&M 聘请了被称为“时装界恺撒大帝”的名设计师卡尔拉格菲尔德(Karl Lagerfeld)和 前披头士乐队成员 Paul MeCartney 之女，著名设计师斯泰拉麦卡特尼(SteUa MeCartney)为品牌设计服装。当 2004 年 11 月，与卡尔拉格菲尔德(KarI L, Lager