李宁,用问题管理推动反思和学习

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1、李宁李宁, ,用问题管理推动反思和学习用问题管理推动反思和学习李宁公司从 2005 年开始引入行动学习，当时将推进行动学习的计划命名为李宁火线行动。6 年来，李宁对行动学习的应用主要集中在人才发展方面。我们没有刻意论证行动学习对公司带来的效益，但公司有一个共识，即行动学习是目前比较先进的一种学习方式，它与公司要求培训评估必须进行到行为和成果层面的要求一拍即合。 李宁公司学习发展中心高级经理马成功说。从 2005 年提出强化培训后的行动转化，到 2010 年推出I-90行动学习会议，李宁公司的行动学习在人才发展方面的应用在近六年时间里日渐深入，其运作的核心原则就是用问题推进反思和学习。选择题目的

2、四点原则要想保证行动学习的执行效果，选择好的题目是关键性的第一步。在题目的选择上，马成功总结了四点经验：首先，题目必须是未来导向的，最好是那些目前没有特别好的解决方案的题目。其次，题目最好能具体化，不能太虚；题目过虚，就很难看出解决该题目是谁的功劳。再次，题目最好有一个边界，能保证 34 个月时间后，可以产生基于该题目的工作成果。这个成果可以是项目的论证方案或建议方案，也可以是经过论证、测试后可以大规模推广的成果或一套制度规范。最后，题目最好能由比学员高 2 个级别的高管提出，因为业务上的很多话题，培训人员或外部的催化师很难把握。基于这四点原则，李宁公司选择的题目一般与公司当年新开辟的业务或当

3、年重点议题相关（见图表 1） 。这样做的好处是，在提升员工能力的同时，又完成了组织绩效任务。马成功说。发掘问题的力量在选好题目之后，要让行动学习实现个人成长和组织绩效达成这两大功能，就需要在执行过程中的三个关键点上下工夫。在马成功看来，这三个关键点是：尽可能发掘问题的力量。在李宁行动学习的小组中，除了催化师这一角色外，还设有观察员，其主要职责是观察每个小组成员在讨论过程中的行为特点。不管是催化师还是观察员，都要会问一些推动大家去反思的问题。问题的引导非常关键。比如，如果问组织中存在什么样的不足，大家的眼光更多会集中在他人和环境身上；而如果问对于某件事，我们自己能做什么，大家的关注点就会集中到自

4、己能控制的因素上。后者就是一个好问题。马成功说。小组成员中要有熟悉业务的专业人士。这些专业人士能够对题目的执行给出合理、可操作的建议。那种完全指望外部的催化师来引导、解决问题的做法是不可取的。在项目的结尾要设置反馈的环节。在这一环节，李宁公司会请小组所有成员给身边的人做反馈，其中的一种做法是：给每个人发一个小卡片，让他们写上对其他成员的建议和评价；写完之后，公司会把所有小卡片贴到墙上；然后，每个人拿回写有对自己建议的卡片；公司鼓励员工将该卡片放到自己钱包里，这样时时都能看到。通过这种反馈活动，来鼓励大家相互促进，彼此听到不同声音。李宁公司最新实施的行动学习项目被称为I-90 行动学习会议，其目

5、的旨在深入促成员工的内在反思和改变。I-90的含义是，在 90 分钟内，解决一名员工所面临的问题。在该项目中，每个小组由 48 名成员组成：其中一人担任提问者，他在工作中有一个特别困惑的问题，需要通过该项目解决；另有一人担任学习教练，他的任务是推动成员去反思、解决提问者提出的问题，并对学习过程作适当的干预，相当于小组中的催化师；其他人都是小组成员（见图表 2） 。为了保证讨论中能获得尽可能多元而新颖的观点，李宁公司还在小组中设置了 Pizza Man 的角色。Pizza Man 被设计为完全不懂业务，会不断提出看似常识性的奇怪问题，但这些问题能促发整个团队成员的重新思考。I-90的讨论将遵循六

6、条行为准则（见图表 3）展开。在I-90的讨论过程中，每名成员都要认真听取他人所提的问题，在简要回答问题后再提出自己的问题。这种相互提问和解答将使小组迈向更高、更深层次的思考水平，最终实现问题的圆满解决。马成功说。在推进项目的同时，李宁公司也在大力实施内部催化师的培养工作。从 2005 年开始，李宁每年都会派员工参加国际催化师协会（IAF）的亚太区年会。在最初几年，李宁公司的参会代表以培训部门员工为主；而到了 2009 年，公司的 8 名参会代表中，培训部门只有 2 个人，其余代表则来自 HR、战略和市场部门。这从一个侧面反映出，公司对行动学习的重视已经从培训部门拓展到整个组织。马成功说。时间

7、管理（Time Management） 目录1 什么是时间管理 2 时间管理方法 3 最新的时间管理概念-GTD 4 时间管理的十一条金律1 5 时间管理案例分析 5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理2 5.2 案例二：时间管理的小故事3 5.3 案例三：时间管理华为成功之宝4 6 几款在线的时间管理工具 7 参考文献 什么是时间管理时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。一、无法管理外在的要求？应接不暇 主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事

8、情。 担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。 时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。 二、做事没有方法？阅历 我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。 完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直

9、接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？ 三、周围干扰因素？自控 周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。 编辑时间管理方法（一） 、计划管理 关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、

10、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做） 、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划 （二） 、时间“四象限”法 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等） 、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等） 、紧急但不

11、重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等） 、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等） 。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。

12、时间管理之重要事情 如何区别重要与不重要的事情? 1、会影响群体利益的事情为重要的事情； 2、上级关注的事情为重要的事情； 3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。 4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。 （重大包括金额和性质两方面。 ） 该时间管理方法常常被以如下图式表示： 1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 2、而对不重要不紧急的事情不做 3、平时多做重要但不紧急的事情， （因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法） 4、对紧急但不重要的事情选择做。 （三） 、有效的时间管理 美国管理学者彼得德鲁克(PFDrucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么

13、地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 （四） 、时间 abc 分类法 将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要） 、b（次要） 、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。 （五） 、考虑不确定性 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受

14、干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。 在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的

15、时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。 编辑最新的时间管理概念-GTDGTD 是 Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于David Allen 的一本畅销书Getting Things Done ，国内的中文翻译本尽管去做：无压工作的艺术 。 GTD 的基本方法：GTD 的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤： 收集：就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD 中称为stuff）统统罗列出来，放入 inbox 中，这个 inbox 既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来记录各种事项的纸张或 PDA。收集的关键在于把一切赶出你的

16、大脑，记录下所有的工作 。 整理：将 stuff 放入 inbox 之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空 inbox。将这些 stuff 按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织 。 组织：个人感觉组织是 GTD 中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。 等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。 GTD 对下一步清单的处理与一般的 to-do list 最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这