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1、以组织行为学的观点认识矩阵式组织以组织行为学的观点认识矩阵式组织以美的厨卫公司为例以美的厨卫公司为例现代企业组织架构中，除了正常的金字塔式的组织结构以外，随着企业规模扩大，矩阵式管理在组织中的运用就愈加普遍，可以说，几乎所有稍具规模的组织都有内部矩阵式组织，组织中的成员来自不同的部门，甚至不同的公司，至少受到来自两个向度的管制。广东美的厨卫电器制造有限公司（下称：美的厨卫）是一家集研发、制造、销售和售后服务为一体的全国一流的专业厨卫产品制造商。主要包括吸油烟机、燃气灶、消毒柜、热水器等家庭厨卫电器产品并提供整体厨卫电器一体化解决方案。目前，公司拥有员工近 3000 人，厂区面积近 18 万平方
2、米。公司在全国各地建立了 60 个营销中心、3000 多个顾客服务网点和近万个零售网点，营销销售网络覆盖全国。作者曾经负责过美的厨卫国内营销公司，现对美的厨卫国内营销公司的矩阵组织进行了解与分析。国内营销公司现有销售支持部，市场部，售后服务部，财务中心等四个部门。在企业运作中，除了部门的正常运转之外，企业还会根据需要来成立不同的项目组，这些项目组就是矩阵组织。比如每年年底为了统筹国内营销公司的年度预算，四个部门成立预算编制项目组，待到 2 月底预算确定以后，该项目组解散；每年五一十一前后，根据市场促销活动的需要，市场部与销售支持部成立五一或十一促销项目组；按照公司开拓工程渠道的需求，销售支持部
3、、市场部与工厂会成立工程产品项目组；企业中的矩阵式项目组不一而足。目前，这些矩阵式组织的运作主要以下不足：1、因矩阵式项目组或工作组多数为临时性组建，且组织“生命周期”一般不超过一年，项目组成立与运作主要依赖经验，没有对应规章制度的运作标准。2、矩阵式项目组不同于正常的部门设置，这些项目组按照德鲁克的划分标准，项目组多为足球型团队，每个人都坚守自己的位置，不过，他们又要在同一演出中遵照同一个乐谱，听从同一个指挥的安排。非“演出时间”时，他们又要回到对应专业训练室，听从对应训练师的指挥与安排，造成了多头领导，多重报告，责任制不清等。3、矩阵式项目组因功能与时间上的限制，难以制定对应的授权方案，激
4、励方案，更不要形成组织亚文化了。很多时候，矩阵式项目组的参加成员成了“活雷锋” ，有责任无权利，有能力无动力，有成效无激励。依靠成员的自我约束去完成项目组安排的工作，非拖即闪，一盘散沙，组织效率无从谈起。在美的厨卫公司内，矩阵式组织也曾经出现过类似的问题，作者曾经参与过矩阵式组织，也曾深入思考了矩阵式组织的管理，下面就企业在矩阵组织管理方面一些成功经验与个人想法供各位进行参考。1、矩阵式组织管理是企业一笔宝贵的财富，安排营运部对矩阵组织进行备案与总结。矩阵式项目组的设立内容应该包括哪些，比如项目目标，负责人，参与人，项目分工，项目制度，项目时间表，项目汇报，项目激励等，形成公司内部文档模板。如
5、果公司需要成立矩阵式项目组，直接填写表格，一目了然，避免遗漏。然后就项目的成立及项目组表格进行内部正式通知， “布告天下” ，为项目组的有效运转打下了基础；2、一般情况下，因为需要两个部门或者多个部门共同参与，成立矩阵式项目组多是企业高层领导的安排。在这种情况下，高层领导作为项目组的责任人顺理成章，但在现实企业中，高层领导受限于时间与精力限制，很难真正参与到项目运作当中。而从高层领导的需求来说，更多的是把控方向，控制节奏，也没有必要全身参与其中。所以，必须让高层对项目组中的参与人员进行授权，多是找一位中层部门经理，该中层能够全身参与到项目其中。在授权方面，我个人多采取以下方法：第一：在授权后，
6、我会要求立刻发内部通知，强调授权的权威，给予被授权人吃下“定心针” ，确保在平级管理者中的“优先”地位，鼓励其放手去干。我自己第一次项目组会议一定参加，并宣布授权及指定对应的目标（责任） ，使权力与责任对等，给予授权人足够信心。第二：授权后，给予被授权人足够支援，比如利用案例分享，阶段汇报等内部邮件群发或短信交流，提供相关支持文件与智力支持。第三：注重结果，监督过程，但不干扰过程，对员工的过程及阶段项目成果进行监督，允许下属发挥主观能动性，进行创新与改良，提高其授权感。3、矩阵式项目组的激励。作者认为，矩阵式项目组项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司内部安排的，不需要激励。作者并不
7、认同这个观点。项目组工作毕竟是员工职责范围以外， “额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：矩阵式项目组以正激励为主，大项目有大激励，小项目有小激励，谨慎使用负激励。第一：项目目标数字化，项目组成员业绩也要数字化，阶段目标达成奖励，及时奖励，保持公平，项目激励与业绩联系起来，而不是看级别或关系而定，这样项目激励才能起到真正的激励作用。第二：注重精神奖励，除了正常的物质奖励，精神奖励可以通过业绩排名，“最佳表现” ，或高层领导的表扬等来进行精神奖励。第三：勇于做“坏人” ，在项目运作中，肯定有些同事表现好，有些表现差一些，表现差的同事要及时纠偏矫正，如果长期不理想并且无心改正者，要及时替换掉，
8、项目组负责人要敢于做“坏人” 。4、矩阵式项目组的冲突解决。因矩阵式项目组的成员来自于不同的部门，部门之间由于责任不同或信息不对称，冲突在所难免。在出现冲突的时候，我一般会采用以下办法进行处理，首先让冲突双方及时分散开，并要求他们每人提交一份书面说明材料，看了他们所提交的书面材料之后，我会让他们冲突双方一起坐下来，进行交流。我个人保持中立，对事不对人，提出个人的观点及解决方法。一般情况下，冲突就会得以解决。我们可以看到，双方在冲突的时候，无法理智思考，就事论事，往往会上纲上线，无限扩大，甚至人格诋毁，这样只会加重双方冲突。而让双方书写说明材料的时候，就是双方自我反思的过程，在这个过程中，双方冷
9、静思考之后，往往会发现，只不过是一个可以容易解决的问题。5、矩阵式项目组需勤于沟通、及时沟通，不仅仅是向上沟通，还是向下交流，都是需要的。首先是对上与项目高层领导做好沟通，大胆沟通。特别是中国企业，需要勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解项目进展，因此，对项目组也会有所顾忌，项目负责人需要及时沟通，让高层领导放心。项目进入正常轨道后，沟通同样不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。向下沟通，掌握好原则，大胆与项目成员沟通，找时机聊聊天，谈谈心之类是有必要的。也可以通过聚餐，开展体育活动等来加强沟通，特别是不同部门之间的成员更加需要交流。 以上是作者根据企业实际情况以及个人主持矩阵项目组的经历提出了自己的观点与看法，不妥之处，请多批评。
