BP“换油易”,打造“帝国梦”

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1、BP“换油易换油易” ，打造，打造“帝国梦帝国梦”中国营销传播网， 2003-08-05， 作者：张金荣 BP，财富 500 强的第四位。这位中国市场的后来者却在全国的各个战线获得一个又 一个的胜利。2002 年的 10 月，BP 先试探着在深圳开设了第一个连锁旗舰店，为今后的 连锁之路摸索管理经验。2003 年，BP 开始在国内的重点润滑油消费城市推广“换油易” ， 其中以深圳、广州、厦门、杭州、南京、苏州、无锡、上海、武汉、重庆、天津、北京、 沈阳、长春等为重中之重。 “换油易”的操作模式： 上述的几大城市都是国内润滑油消费大户，比如，南京一年消耗润滑油 2 万多吨， 杭州也近 2 万吨；

2、作为国际知名油品，BP 与美孚、壳牌进入中国都晚，但其扩张的步伐 却远远大过了其竞争对手。其神来一笔是和嘉实多的合并，从此以两个国际品牌-BP、 嘉实多纵横市场。由于竞争日益激烈，代理商的利润逐年降低，BP 一直在探索新的销售 模式。柯达的“98 协议” ，麦当劳的连锁模式都给予了 BP 借鉴。 BP 换油易的煽动语言： “汽车服务市场竞争日益激烈，越来越多的服务店面临生存的严峻威胁！ 汽车服务店面迅速增加，2002 年服务店面增加到 40 万，竞争程度空前激烈。 汽车维修保养行业价格不断下跌，由于服务店面的增多，服务收费空前下跌，部 分服务甚至要免费。 品牌意识的增强，汽车服务市场假货泛滥，

3、鱼龙混杂，消费者选择服务店更加看 重形象和品牌。 ” 在以前，BP 已经在开始进行这方面的工作，但当时不叫“换油易” ，而叫“客户投 资（支持） ” ，类似快速消费品的赞助、进场费一样，一般和直接用户或终端签约 1-2 年， 根据客户承诺的用油数量或金额，租赁给客户不同的设备。投资的物品主要是维修工具、 设备、招牌、工装等，以实际的利益来刺激终端。该模式在 2000 年和 2001 年为 BP 的 攻城略地立下了汗马功劳，许多销售美孚、壳牌的终端都改旗易帜。自推出“换油易” 后，其投资的重点开始转移，主要是店面的形象，包括：门头招牌、灯箱、产品展架、 海报、产品推荐表、工装、店内装潢、简易办公

4、用品及设备等。一般投资额不低于 5000，平均在 8000 左右。其核心是统一形象、统一价格、统一服务。统一配送、统一服 务暂时还无法做到，但谁敢说它不会做呢。虽然离“五统一”还有一段距离，但没有人 否认 BP 的扩张野心。凭 BP 的实力，没有它做不到的。 并不是所有的汽车服务店面都可以享受到上述待遇，要知道天下没有的免费的午餐。 BP 对服务店的要求是：月用油量不低于 5000 元，并需签订两年的合作合同，在合同期 间内不得经营其他品牌（类似于当年的“舒蕾”终端策略） 。许多的店面冲着这么多的好 处就签约了。月用油 5000 元，按 BP 产品的价格算，一般是每月用 15 箱油品，据笔者

5、所知，月用油 15 箱的客户并非许多，在杭州，能有这样用量的店面不会超过 150 家；在 南京，其店面不过是 200 家而已；广州虽然多，也不过是 300 多家罢了。竞争对手的投 资一般不会超过客户用油量的 3 个点，而 BP 的投资力度达到了 8 个点，我们就不难明 白 BP 的用意了-就是一网打尽，不给对手以还手的机会。 BP 还给服务店提供培训方面的服务，其实这是一个拉拢客户关系的一个策略。老师 的产品，你还不给卖吗？ “换油易换油易”的行业背景：的行业背景： 中国加入 WTO 后，石化行业的开放使得竞争空前激烈。石油，作为一个无差异的 产品，如何提高其附加值是营销的主要工作，各大石油公

6、司大都是通过赞助各种活动来取得知名度，信誉度，并逐渐建立自己的品牌。到 2002 年底，所有的著名石油都来华设 立的办事处或公司。美孚、壳牌、BP 都先后对中石化或中石油参股，BP 雄心勃勃的准 备在浙江、福建、广东建立 1000 座加油站，润滑油作为直接树立品牌的领头军，倍受各 油品公司的关注。 2000 年，大部分地区的市场上还没有 BP 的影子，但 BP 的各种举动却倍受石化行 业人士的关注，和嘉实多合并，组建新 BP，其实力排行跻身于壳牌之前；在上海组建 BP 石化基地，累计投资已达 70 已达 70 亿美元，是跨国公司中投资最大的企业。在 2001 年，财富排行上升为第四位。然而其国

7、内的知名度仍比较低，甚至远远低于嘉实多。 润滑油方面也是好事多磨，市场徘徊不前。而美孚、壳牌位列国际品牌一二位，在市场 上呼风唤雨，赚取了大把钞票，好不风光。 2001 年，BP 终于全面突围，从深圳开始的的路演拉开了市场帷幕，令人眼花缭乱 的促销持续不断。BP 尝试了把工业品当作消费品卖，但没有取得好的效果，毕竟开车的 人看电视的很少，美孚壳牌的网络根深蒂固，只有攻下终端这一堡垒才可以把产品推向 消费者。 “换油易”由此诞生。 国内快速换油的概念在 2000 年前一直没有提升到策略的高度，虽然有不少店铺在从 事换油工作，但其换油都是汽车美容、快修、换胎的辅助工作；选用的油品也是五花八 门，那

8、个赚钱就用那个品牌。在武汉虽然出现了换油中心的连锁形式，但其经营的重点 还是维修、保养、美容。众多的店铺成了万国油品展览，货架上什么品牌的油品都有， 车主用油就像点菜一样，“我用美孚“店主就拎美孚，“我用嘉实多“店主就加嘉实多。众多 品牌在终端就像被车主这个将军检阅的士兵一样，不知道自己是否会被青睐。 BP 以投资终端为市场突破口，以合约为杠杆，在华南小试牛刀就取得令人满意的答 卷，于是开始在全国推广，并在深圳开始建立自己的换油旗舰店，作为今后连锁的示范 店。在国外，由于轿车的普及，换油中心和加油站是润滑油销售的主渠道，BP“换油易“ 以额外的利益为纽带，轻易的撕开了美孚壳牌的防线，国内一些知

9、名品牌也受到了威胁。 对终端来说，即获得了眼前利益（卖 BP 比美孚、壳牌、长城、南海赚钱） ，也获得了长 远利益（BP 的投资一般都在 8000 以上，还有不断的培训和市场支持） ，在南京、杭州、 深圳、广州其市场占有率已经赶超壳牌了。 是 BP 这个老师，告诉了店主“卖油也赚钱“。低档油品每罐可以赚 10 块，中高档可 以赚 20 以上，高档的可以赚 100 多。如果加入“换油易“，整洁的店面、规范的服务、强 力的品牌可以使你的利润更高，一箱油赚 100 多没有问题。一个月 15 箱就是 2000 来块！ 可以承担三个小工的费用了。帐一算就明，店主当然高高兴兴的卖 BP 了。 BP 没有说

10、出口的小九九：没有说出口的小九九： “赔本的生意没人来，砍头的买卖有人做”BP 这么巨大的投资是否风险很高。其实， 对 BP 几乎没有什么风险。 首先，如果自己组建连锁店，光店租就是一个天文数字，更别提店员的培训、店面 的装潢、客户的开拓。现在只是一个微不足道的投资，就轻易的获得了有稳定客户的店 面两年的签约时间。 其次，给加盟店的投资是有条件的，就是每月用油量不低于 5000 元，在两年内就是 12 万，而投资的 8000 块不过才占 7%罢了。还有关键的一条是，给客户的投资是“租借 “，只有完成约定的用油量才会转移所有权。 第三，国际品牌润滑油的利润空间是相当大的，即使客户仅仅使用了几批货

11、，其利 润也基本弥补了投资的损失。再说，和客户都签了白纸黑字的合约的。 当大部分车主接受了 BP 这个品牌，你小小的快修店还能不给自己的上帝准备好 BP 产品吗？这才是 BP 的小九九。届时，就是快修店来求 BP 了，组建真正的连锁店也就顺理成章。 当一个城市同样的店面有几十家时，即使局外人也会注意到该品牌的。BP，的确一 个出色的战略者。 这些，BP 没有说，也不会说出口。包括他的许多销售代表也仅仅被告知， “这是我 们争取终端的一个方案” 。仅仅是一个方案吗？不是的，这只是借船出海，冰山的一角而 已。 大胆的预测：大胆的预测： 也许现在就说 BP 成功还过早了，但我们可以遇见，如果没有大的

12、意外，BP 的“换油 易“将会十分顺利的组建，甚至会有许多店面的老板来主动加盟。他们都知道，一个整齐 划一、干净整洁的场所对客户的吸引力，一个强势的品牌才可以卖更好的价钱。这已经 在不断的被证实着。 两年后，绿色的 BP 就会在你身边。 这是我的预测，让我们拭目以待。笔者先后在东海粮油、司麦特、壳牌、BP 工作，是实力派营销人，担任过城市经理、 区域经理，现为某公司组建华南办事处。对机械、食品、化工方面的销售策略有深彻的 了解。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13002598930，电子邮件： 阅读全文(578) | 回复(2) | 引用(0) 回复回复:BP“换油易换油易”，打造，

13、打造“帝国梦帝国梦”saleroad 发表评论于 2005-4-15 13:22:30 就目前来说，BP 的这个活动是完全的失败了。埃索、壳牌、统一都先后在这个项目上失利，但还有一些企业依旧在探 索。个人主页 | 引用 | 返回 回复回复:BP“换油易换油易”，打造，打造“帝国梦帝国梦”saleroad 发表评论于 2005-4-26 15:28:00 有兴趣可以看我的“统一自由行，行不行？”个人主页 | 引用 | 返回利益的掌控利益的掌控经销商的一切经营活动的最终目的是获取利益，没有利益的经营对经销商来说是毫无意义的，也不具备任何吸引力，而获利也有一个大小问题。大的获利机会经销商是不会轻易放

14、 弃的，并且会加倍珍惜；小的利益对经销商来讲是可有可无的，而且获利也有短期和长期 之区别，经销商一般会看重长期利益，但如果短期获利高昂的话，经销商也会毫不犹豫的 选择。那么，厂家要吸引经销商，并且掌控好经销商，就要投其所好，设定能给经销商带 来丰厚利润和长久获利的政策，以便有效地掌控经销商。1、为经销商创造更大的利润空间、为经销商创造更大的利润空间经销商的利润取决于以下几个因素 、产品购进价，也就是厂家制定的经销价，这种价格注意取决于产品的生产成本、品牌 定位、销售政策。厂家要努力降低生产成本，争取在保证利润的前提下，在同类同档次产 品种以较低的综合价格向经销商发货，以价格优势增大对经销商的吸

15、引力。 、严格控制市场渠道。制定一套合适的价格体系，保证经销商以目标价格批发或零售产 品。这种批发价和零售价应保持稳定，不受干扰，这就要求厂家在价格体系管理上有一套 成熟的方法和有力的监控系统。 、经销商经营成本。积极降低经销商的经营成本，是经销商自己的工作，也是厂家利益 延伸的责任。许多厂家为了帮助经销商降低经营成本，针对经销商做了大量工作，例如提 供更短的供货周期，安装高效的联网软件，及时的技术指导，简单易用的管理模块等等。 提高经销商利润就要提供有之的、市场需求的产品，这样的产品能受到消费者的青睐，必 然会提高销售量。当然，大的销量提升还需要广告支持、品牌影响、终端铺货、展架陈列、 促销

16、力度等。 经销商的利润还由厂家的返利政策决定。不同的返利政策引导不同的销售模式，也决定了 商品流通过程中的利润分布。在利润总量一定的情况下，是否能将利润向目标经销商倾斜， 这要考虑到是否需要通过利润倾斜来吸引来控制经销商。厂家必要的时候要作一些牺牲， 这种牺牲相对企业的整体来讲却是一种“盈利” 。 实践中，返利分两种，一是阶梯式返利，即经销商完成不同的销售量就可获得不同的返点， 这是国内油品企业常用的返利方式，但其弊端也是显而易见的，越大的经销商其价格相对 也越低，客观上有了窜货可能。二是目标任务式返利，即根据不同的市场规模，厂商约定 一个合适的目标，完成目标就可获得同样的返点，无大小经销商之分，这一形式多为国外 企业采用，它比较客观的给予了经销商奖励。2、让经销商通过合作获取长期利益、让经销商通过合作获取长期利益通过长期合作，经销商可以从以下几个方面获得不同的利益 、合作奖：合作奖是为了鼓励经销商长久与厂家合作，忠实于厂家而设立的奖项。当然 时间越长，奖项数额越大。 、价格优惠：时间越长的经销商，厂家给予的价