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1、2009 年社会渠道建设和管理重点工作年社会渠道建设和管理重点工作随着电信行业重组格局的形成，新的竞争形势、全业务运营和TD 业务发展等都使得社会渠道工作面临新的挑战，为巩固和提升中国移动社会渠道方面的优势。我省根据集团公司要求对 2009 年社会渠道建设和管理重点工作进行部署，具体如下：一、当前社会渠道工作存在的突出问题（一）新形势下，对社会渠道的重要性认识不足，缺乏危机意识，甲方意识严重，社会渠道非酬金满意度较低，缺乏对社会渠道的主动合作和主动服务意识。（二）部分分公司分层分级管理推进速度缓慢，全网星级不统一，VI 建设与改造滞后。（三）优质社会渠道成为竞争对手重点关注和策反的对象，对优质
2、社会渠道网点掌控力不足，业务开放有限，社会渠道退出成本比较低。（四）对连锁渠道不重视，合作不足，拓展不够，未能形成长期合作项目和深度利益捆绑。（五）酬金将成为竞争对手撬动社会渠道的有力杠杆，而社会渠道酬金粗放管理，没有利用酬金拉动市场，缺乏长期激励政策实现社会渠道的有效捆绑。二、新形势下社会渠道呈现新的变化趋势新的竞争形势和市场宏观环境变化使得社会渠道管理工作呈现四个方面的变化：（一）渠道运营由拓展向巩固转变，今后的重点是维护和巩固已有的渠道规模优势和竞争优势；（二）社会渠道由专营向兼营转变的“意愿”增强；（三）渠道竞争由平稳向激烈转变，竞争对手会采用兼营的策略加大对渠道的争夺；三、应对当前社
3、会渠道竞争的基本策略面对当前社会渠道管理工作存在的问题和社会渠道未来的变化，既要充分自信，又要转变观念；既要有效掌控优质核心渠道，又要大力弥补渠道短板，特别在村级渠道建设方面要保持较高的竞争优势，快速占领农村市场。（一）充分自信：竞争对手短时间内不可能动摇渠道基础，要对公司已经建立的渠道规模优势和渠道竞争优势充满信心，不可盲目悲观；（二）转变观念：在自信的同时要树立忧患意识和危机意识，各级渠道管理人员要，摒弃甲方作风，重视渠道合作，关注渠道需求，主动服务渠道；（三）有效掌控：要以“掌控”为切入点，加大对优质渠道和连锁渠道的掌控力度，形成多维度的利益关系，变被动忠诚为主动忠诚，继续巩固和提升渠道
4、竞争优势；（四）补强短板：大力拓展农村渠道、直销渠道、社区渠道和其他新型渠道，完善营销渠道体系，弥补渠道短板。四、下一步社会渠道建设和管理工作安排（一）持续推进和优化社会渠道分层分级，确保社会渠道形象的统一和规范1持续推进和优化分层分级管理，确保全网统一。指定专营店统一分为 4 星店、5 星店和 6 星店三种。特约代理点统一分为 3 星店、2 星店和 1 星店三种。各分公司在 2009 年 7 月底完成对所有社会渠道的星级评定工作，并以星级评定作为对社会渠道管理的重要指导依据。省公司正在经分系统开发社会渠道分层分级模板，具体操作手册待系统上线后另文下发。2加快社会渠道 VI 建设和改造，统一规
5、范社会渠道形象。2009 年年底前，按照 VI 规范关于组织自办与社会排他型实体渠道识别规范改造的通知 （安移动市200613 号）对指定专营店和排他性的特约代理点进行改造，确保各类渠道门头和内部整洁干净，提升移动公司在客户心目中的整体形象。（二）加强对优质社会渠道的掌控力度，稳定优质渠道1开展渠道摸底排查工作，筛选优质渠道网点。各公司要充分掌握整个通信市场社会渠道的状况，包括竞争对手渠道状况和优质渠道掌控情况。要锁定业绩表现优秀、区域位置突出、硬件条件良好的社会渠道，加大捆绑力度。2持续加大渠道扁平化的力度，对签约网点实施直控、直供和直管（三直管理） 。各分公司在 2009 年应实现指定专营
6、店 100%直供和直控管理，并对特约代理点、村级渠道、城市末梢渠道的三直管理。3建立渠道经理队伍，实现网格化管理，加大对网点争夺和维系的力度。各分公司要在 2009 年 7 月前利用现有的渠道经理队伍实现并对社会渠道实施网格化管理。渠道经理在配置上应考虑：市区和郊县有所区别，指定专营店和特约代理点有所区别，重点向连锁渠道、优质渠道倾斜并且在在人数上不低于竞争对手；数量定编主要考虑网点数量、网点星级、区域大小、网点平均耗费时间等因素，管理的网点数量建议在 40-70 个之间。4业务定向开放，营销资源向优质渠道倾斜。各公司营销资源要重点向优质渠道倾斜，要加大向优质社会渠道开放业务的力度，通过开放更
7、多的数据及信息业务、BOSS 业务等提高对社会渠道收入和利润的贡献，增强社会渠道的粘性。（三）加强与连锁渠道的深度合作，长期捆绑连锁渠道1加快省市县连锁渠道的拓展，以协议捆绑连锁渠道，利用长期（3-5 年） 、排他和全业务合作协议捆绑连锁渠道。2制定优惠政策，落实深度合作项目。各分公司要针对连锁渠道出台具体的优惠政策，重点是长期的激励政策，大力推进与全网连锁渠道的合作，结合 TD 终端、数据及信息业务、定制终端常态化销售和自建他营等项目具体落实一个与全网连锁渠道的深度合作项目，加深利益捆绑。通过在连锁卖场（含苏宁、国美、五星、宏图三胞、新华等）设立“G3 体验营销专区”的方式，开展 G3 终端
8、（含 TD 手机、上网本、上网卡、无线座机等）和 2G 心机的销售，实现与全网连锁渠道的深度合作，加深利益捆绑。3建立连锁渠道 KA 虚拟管理团队，实现连锁卖场的深度运营和管理。各分公司应建立虚拟 KA（Key Account）管理团队负责连锁渠道的拓展、运营和管理工作，建立完善的双方对接、沟通和协商机制，有效管理连锁渠道，实现实时监控。注：所谓 KA 团队指由分公司分管领导牵头组织的虚拟团队，直接与核心社会渠道建立联系人制度，及时解决核心渠道存在的问题，并对核心渠道离网负责。（四）建立长期激励政策，落实酬金池制度，规范社会渠道酬金管理1建立面向优质渠道和连锁渠道的长期激励政策。省公司将根据社
9、会渠道分层分级管理的要求，对核心社会渠道业务发展进行优化，建立和优化酬金池制度，提高渠道的退出壁垒。2规范社会渠道酬金管理。社会渠道酬金必须遵循非现金发放、考核发放和分期发放的原则。酬金发放时渠道网点必须开具发票给移动公司。酬金要以有效放号和有效业务作为结算的基础，采用分月考核发放的模式，条件成熟的地区，推进酬金扣减模式，打击社会渠道恶意洗卡、套取酬金的行为。3关注社会渠道的利益博弈变化，稳定酬金体系。各分公司要密切关注社会渠道与运营商之间的博弈变化，不得主动挑起渠道酬金战，应向监管部门争取更多支持，防止竞争对手过激的渠道政策扰乱移动市场，保持渠道酬金体系的稳定，如出现竞争对手出台过激的渠道政
10、策，应及时向省公司汇报。（五）全面做好对社会渠道维系和服务工作，提高社会渠道非酬金满意度1省公司已建立省级社会渠道统一服务平台，做好对社会渠道的服务工作。社会渠道统一服务平台主要通过移动门户网站为社会渠道提供投诉、业务咨询、酬金查询、渠道信息发布等服务。目前系统已经在合肥、巢湖分公司进行试点，待条件成熟后在全省推广应用。2做好对渠道商的维系工作，提高社会渠道非酬金满意度。各公司应通过给渠道商提供更好的支撑服务来提高渠道商对公司的忠诚度和满意度。非酬金满意度包括三个方面：（1）服务满意度，如酬金支付的及时性和准确性、渠道经理拜访频率和服务态度、投诉处理和问题反馈的时效性等；（2）支撑满意度，如渠
11、道政策和业务规则的及时传达、卡品和宣传品的配送、业务知识培训等；（3）其他满意度，如号码分配的公平性、促销支持、经销商年会和沟通会等。3省公司已经联合第三方建立非酬金满意度监控体系，分阶段对社会渠道的非酬金满意度进行调查，分析出各分公司社会渠道管理的短板，提出下一步改进的方向。集团公司也将在 2009 年第三季度对全网社会渠道非酬金满意度进行测评。（六）与铁通渠道合作的相关问题1、合作原则：在进行铁通公司渠道整合的过程中应遵循四个原则：以我为主，积极探索；资源互补，协同运营；先行试点，逐步扩大；充分扶持，政策优惠。2、合作三个阶段：铁通公司渠道整合工作可分为三个阶段进行：第一阶段：探索合作（2
12、009 年 1 月6 月） 。该阶段以实体渠道合作为主，充分利用铁通公司渠道推广移动业务，以社会渠道代理的方式合作。第二阶段：深度合作 (2009 年 7 月12 月)。该阶段将铁通公司业务逐步进入移动渠道，并利用铁通公司直销渠道和社区渠道的优势，大力拓展家庭市场和集团市场，可以采取代理、买断、共享等方式合作。第三阶段：全面合作(2010 年） 。该阶段要整体规划渠道，强化渠道协同，构建基于移动固网业务融合的渠道，以业务服务融合为基础，形成全面渠道合作。3、铁通公司渠道资源整合的方向（1）在铁通公司营业厅开设“店中店” 。将铁通公司的自营渠道和社会渠道纳入到中国移动的社会渠道管理中，暂不加载移动 VI规范，酬金标准给予优惠的政策。（2）各分公司 2009 年 7 月底前选择部分铁通公司业务覆盖的营业厅向铁通公司开放，代办铁通固话、宽带等业务（其中，市县中心连锁店必须开放） 。（3）充分利用铁通公司直销渠道和营业厅开展家庭产品和集团产品的销售。合作形式可以是利用铁通公司的直销渠道组建移动直销队伍，或者将铁通公司位于社区的营业厅拓展成为社区网点，或者委托铁通公司负责社区网点的拓展。（4）尝试借助铁通公司与铁路部门的良好合作关系设立 VIP 休息室、服务厅（点） 。
