三胞掌舵人袁亚非打造宏图三胞的卖场

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1、三胞掌舵人袁亚非打造宏图三胞的卖场三胞掌舵人袁亚非打造宏图三胞的卖场“神话神话”遭遇瓶颈：遭遇瓶颈：“王大妈王大妈”催生宏图三胞催生宏图三胞 “既然走科技创新路子的条件不具备，那我为什么不能走模式创新，开一个连锁模式 的 IT 卖场呢？”宏图三胞的诞生源于袁亚非的一次出差灵感。 今年还不到 40 岁的袁亚非是南京三胞集团的掌门人。 袁亚非从 1993 年代理电脑配件开始，再到电子辞典、铁甲玻璃薄膜、世界名牌服装等 各种可以赚钱的东西，发展到 1996 年，三胞集团已具有 2 个亿的资产。之后三胞投资又在 新加坡成功上市千百度女鞋，并投资南京的地产、证券、娱乐等各个产业，财富迅速扩张。但袁亚非觉

2、得，企业发展遇到了一个瓶颈，感觉“管得没劲” ，还是想在自己起家的 IT 这块寻找一个突破口。 “北有中关村，南有珠江路。在华东，从生产、研发、销售等各个方 面，珠江路在 IT 这块的发展已经到了一个“屋顶”的层面。 ” 于是，袁亚非开始酝酿新的途径。 1999 年的一天，袁亚非在深圳出差时，发现刚刚开业的沃尔玛超市里东西比较全，而 且顾客特别多，就连沃尔玛的卫生纸也比其他地方卖得好得多。开始思考一个问题：“既 然走科技创新路子的条件不具备，那我为什么不能走模式创新，开一个连锁模式的 IT 卖场 呢？” 除了沃尔玛之外，袁亚非开始对其他国际著名企业的成功销售模式进行检索，戴尔电 脑简单却又独特

3、的直销模式、麦当劳的企业标准化服务和规模发展也引起了他的极大兴趣。 袁亚非感觉可以将沃尔玛、DELL、麦当劳三者的特点结合起来，开一家真正把电脑当作生 活用品销售的公司。 “如果除去中间环节成本，直接从生产厂家进货并及时根据客户的需求生产电脑， 效率和利润率就会高出很多。 ” “把生产线开进销售店里去”的大胆设想让袁亚非激动不已，“WDM”模式应运而生。 “WDM”就是 Walmart （沃尔玛） 、 Dell （戴尔）和 McDonlads （麦当劳）三个 单词首字母的组合。用袁亚非的话来说， “WDM” 模式，就是借鉴和融合了沃尔玛的规模 采购平价销售形式、 戴尔电脑的专业定制生产和直销模

4、式以及麦当劳的标准化服务，形成 一种自己独特的 IT 专业连锁经营方式。他开玩笑地称之为“王大妈”模式。 模式有了，下一步就是付诸实践。 为了提高专业化程度，打造战略竞争力，三胞选择了与江苏首家信息产业上市公司宏 图高科合作。2000 年 1 月上旬，宏图高科和三胞集团共同投资 7800 万元组建宏图三胞科技股份有限公司。其中三胞集团持股 55，拥有绝对控制权。 随后，袁亚非开始招兵买马。很快，他请来了原 TCL 家用事业部的总经理李宇松做运 营总裁，原中美史克的高级市场经理闫小冰做营销总裁，原海尔电脑的总经理赵焰做他上 海分公司的总经理， VRV 发明人李纪敏做信息总裁；原 TCL 集团总裁

5、秘书覃强荣做董事长 助理他还邀请来了多年的至交好友李越出任宏图三胞行政总裁，全面负责企业运营。 立足南京：卖立足南京：卖 IT 产品如海鲜产品如海鲜 “从专业的角度来讲，我们是卖海鲜的，里边更多的是一个服务和品牌的东西，变化 很快。 ” 一种新的模式总会遇到很多难以预料的困难，因此宏图三胞在拿到营业执照之前就开 始了试营业。 2001 年 1 月 9 日上午 9 时，占地 1000 平方米的珠江路卖场开始试营业。该店一开门 就接到 36 个装机单，繁杂的物流、系统单据和操作流程弄得大家忙得手忙脚乱，交易中漏 洞百出。11 点半，疲于应付的珠江路卖场关门修整。 两天后，珠江路卖场第二次开张。此前

6、，为了做到产品丰富化，宏图三胞已做了不少 准备工作，但还是出现了仓库缺货的现象。苦苦支撑到当天下午 6 点，该店不得不再次停 业整顿。 2001 年 2 月初，马上就要过春节了，没有公开宣布开业，宏图三胞利用春节期间的人 气断断续续地把卖场的大门开了几天。 就这样，第一家卖场试营业期间开了三次又关了三次。 总结几次开业失败的原因，李越认为，由于管理经验不足造成现场人员太多、货物太 杂，以至于频频出现“开了出货单却找不到货”的情况。 做事情不犯错误是不可能的，重要的是要从中吸取教训，总结经验。对于宏图三胞来 说， “吸取经验”决不是一句空话。2001 年 2 月 8 日，珠江路卖场正式营业。这一

7、次准备 的非常充分，尽管没有做太多的促销活动，当日营业额却出乎意料的做到了 180 万。这一 开就没有再关过。 那晚，宏图三胞的管理层都没有休息：虽然迎来了开门红，但接下来要做的事情却很 多。 几个月的苦战之后，宏图三胞自主开发了一套完整的、集业务流、资金流和物流于一 体的信息管理系统 XP，并在各个部门和流程之间形成了制度与效率的创造性平衡。在 XP 系统的支持下，宏图三胞总部能够精确地知道包括一个内存条在内的每个产品正处于运输、 入库、提货、上架、销售等全部流程中的哪一个环节上，所以总能在任意一个仓库达到最 低库存界线时及时调配库存，保证安全库存量。从而使得整个公司的产品库存比系统实施前下

8、降了 30%左右，每个产品的库存周转率能够达到一周 4 次。 有了这个系统，袁亚非“把生产线开进销售店里去”的梦想终于得以完美实现：在顾 客点完所有的配置之后，隔着玻璃窗看到流水装配的全过程，坐在旁边等几十分钟， “宏图 三胞”牌电脑就被生产好了。 攻克了流程难题的宏图三胞开始图谋开设连锁卖场，因为现代零售业讲的是“薄利多 销” ，电脑零售商也只有走规模决定效益的路子。 2001 年 5 月 1 日，宏图三胞第二家连锁店占地 1700 平方米的山西路卖场开业， 仅五一期间就做了 1000 多万的单子；2001 年 7 月 15 日，无锡分店开业，并创下了单店销 售一天 350 万的最高记录。

9、接下来，经验足了，分店开地就很顺利。宏图三胞利用“硬件为平台、低价来拉动、 文化软着陆”的方式，在每个地区开设分店。截至目前，宏图三胞在江苏省内一共开设了 16 家分店，其中南京市内 3 家。宏图三胞新型 IT 卖场在江苏取得了空前胜利。 折戟上海：痛定思痛攻华东折戟上海：痛定思痛攻华东 上海徐家汇卖场成了袁亚非心中的一个隐痛，宏图三胞决定在合作中自己掌握自己的 命运。 2002 年 9 月，宏图三胞进军上海。然而，徐家汇卖场开业当天 270 万的业务量让他们 大失所望，反思的结果归结于选址的失误。 上海徐家汇卖场比较特殊，是和上海华清合作的。宏图三胞本来没有打算那么快进入 上海，但考虑到自己

10、和上海华清一直有业务往来且关系甚好（上海华清是三星显示器在上 海和江苏的总代理） ，就同意了华清的合作要求。 初次征战上海，出于对上海的陌生和对华清的信任，宏图三胞将运营权交由对方负责。 一向精明的上海华清把徐家汇卖场的店址锁定在距宛平南路仅 50 米之遥的广电商都一楼。 当租赁合同摆到宏图三胞总部办公桌上的时候，宏图三胞显得很被动，但“木已成舟”的 事实和陷于对上海市场的不熟悉，他们只有以“或许上海华清方面有着自己的理由”来聊 以自慰。 但事实证明，徐家汇卖场选址的举动极大地影响了宏图三胞在上海市场的收益，业绩 一直没有突破。后来，上海华清主动承认了基于租赁成本因素考虑的错误并同意退股， “

11、没 想到 50 米会造成这么大的消费障碍。 ” 得到教训的宏图三胞从此宣布：“我们坚决不做加盟连锁，但不反对合资，对合资要 有一个条件，就是必须坚持我们控股，管理权必须是我们的。 ” 最后，宏图三胞花了 5000 万一次性买断了徐家汇卖场靠近街面的 2000 多平方米的门 面，并重新培训员工，二次开业的锣鼓声即将敲响。李越对这次开业信心十足：“我们打算把徐家汇卖场打造成上海旗舰店，一家崭新的徐家汇卖场将在 5 月份出现在上海人面前。” 尽管在上海的步伐乱了一些节拍，但这并没能阻止宏图三胞迅速占领华东地区的“雄 心” 。从 2002 年 12 月到 2003 年 12 月，短短一年的时间里，宏图

12、三胞的卖场迅速渗透到 了除南京、无锡之外的合肥、苏州、徐州、常州、扬州、江阴、淮安等城市，并成为 Intel、IBM、惠普、东芝、联想、方正、同方、TCL 等国内外众多厂家在华东地区的最大终 端销售商之一。 2003 年底，宏图三胞 IT 终端连锁卖场将门店开到了上海田林社区，第一次推出 IT 社 区便利店的概念，将市场细分到传统 IT 商圈以外。将来，宏图三胞的旗舰店和仓储大卖场 也将在陆续推出。 李越认为，如果社区店试点成功的话，将会有效分流传统 IT 商圈的消费者。再伴随旗 舰店建设，周边仓储大卖场实践，这样一个三位一体的架构格局无疑将会为宏图三胞占领 IT 销售市场增加更多的砝码。 ”

13、 截至目前，宏图三胞的分店总数达到 20 家，未来宏图三胞在华东地区总店数将达到 30 家。 图谋全国：把图谋全国：把“WDM”进行到底进行到底 宏图三胞正在努力“依靠WDM连锁模式使我们的终端用户可持续的增加，从而以 产品为手段使企业获得新的利润。 华东并非宏图三胞的最终目标，他们一直致力于打造一个全国性的 IT 终端销售连锁企 业，下一步的目标将是华北。这一切出自于宏图三胞对自身“WDM”模式的自信。 宏图三胞的“WDM”模式是对三家跨国商业巨人营销理念精髓的融合，而不是简单的 叠加。袁亚非认为生意是一种模式，宏图三胞希望搭建的“WDM”生意模式能使终端用户 可持续性增加，并在此基础上以产

14、品销售为手段来获得赢利。 宏图三胞的当家人袁亚非对传统销售模式了如指掌：传统电脑城由于缺乏统一管理， 产品的价格较为混乱，无法对外形成品牌，而嘈杂的购物环境和小经销商的诚信、服务无 保障问题更让用户望而却步，因此电脑城已经开始走向没落；厂商专卖店高昂的运作成本 和单一产品线，显然无法满足用户价格敏感和货比三家的需求，联想1+1 专卖店的被 迫撤消已经充分地说明了这一点；至于像国美、苏宁这样的家电卖场里的 IT 卖场，虽然他 们也有连锁的规模优势，但 IT 产品的频繁换代和专业服务都难以解决，而且也难以攻克行 业大客户，自然也不会占据主流。 宏图三胞卖场通过种“WDM”模式减少了分销环节，并在每

15、个卖场里集中近万款名牌 电脑整机、配件、耗材等，同时提供专业服务体系对销售进行支持，形成规模庞大的 IT 产 品超市。统一经营的实体、规划简洁的布局、全城统一的连锁价格以及 XP 系统的后台保障 使宏图三胞一举改变了传统的电子卖场营销模式，消费环境变得更舒适，购物条件更便利，售后服务更专业化。 宏图三胞坚信自己的模式创新符合渠道存在的原则。首先，宏图三胞所扮演的角色， 不是一个厂商产品的推广者， “我们希望代表的是客户需求的了解者和客户利益的代表者。 这样我们的价值就在于：能够对客户需求进行充分了解，以此来推动上游厂商提供客户所 需要的产品；通过满足客户的需求来获取利益和利润。 ”宏图三胞营销

16、总裁李宇松如是说， “我们通过WDM模式提供的是一个没有产品导向、而是以客户为导向的标准销售平台。 厂商在这里获得的是一个公平的待遇。 ” 为立于不败之地，新的一年，宏图三胞将在卖场的特色经营和综合性管理上下更多功 夫，把“WDM”模式进行到底。2004 年，宏图三胞一个重大举措是将占整体营业额 35 的批发业务砍掉，这意味着这 35的份额要靠零售终端挣回来，从中我们可以一窥宏图三 胞占领终端零售的决心和信心。 宏图三胞计划 2005 年在浙江和山东开 14 个店，并使店面总数达到 35 个，实现销售 收入 70 个亿；2006 年终端连锁店将达到 70 个，实现销售收入 100 个亿。 袁亚非对宏图三胞未来最终目标是，通过资本优势将卖场迅速地扩大到 150 家，并覆 盖全国各主要大中型城市，从而将宏图三胞打造成为中国 IT 产品终端销售连锁航母群，成 为中国 IT 终端零售渠道的超级品牌。 链接：宏图三胞链接：宏图三胞“WDM”模式的营销概念：模式的营销概念： “W”模式指借鉴沃尔玛（Walmart）的低成本连锁经营模式，在保证品种齐全、品