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1、责任流程组织管理里另一只隐形之责任流程组织管理里另一只隐形之“手手”“流程再造”之所以很难达到“戏剧性”的预期效果（生产周期缩短 70、成本降低 40、产品质量和总收入均提高 40） ，最大的可能原因，是被企业组织里“责任流程”的混乱不堪吞噬或消耗掉了。事实上，在企业组织的“业务流程”之外，企业组织里还隐藏着另外一种流程，那就是“责任流程” 。业务流程是发生在组织结构角度的岗位与岗位之间，而责任流程则是发生在人际关系角度的人与人关系之间。这里所说的“人际关系” ，并非社会生活意义上的通俗化理解，而是特指企业里人与人之间存在的关系。一般来说，企业组织里人与人之间，总是构成了“管理者与被管理者”的
2、角色关系，而这种角色关系在本质是上一种责任关系。西方企业管理之所以长期以来“看不见”企业组织里隐藏的“责任流程” ，是因为西方企业管理总是从“组织”角度看待管理、而不是从“人”的角度理解管理。在早期的西方管理理论的起始的源头，无论是韦伯的组织设计、还是泰勒的科学管理，都与“人”无关他们看见的是一系列组织层面的结构、制度和岗位，至于岗位上的人是“谁”并不重要，因为岗位上的人随时可以被替换掉，而岗位本身的设计工作变得基业常青。对于“人”的忽视成为了西方企业管理最大的缺陷。第一个问题，职责清晰只解决个人岗位任务，只有责任流程才会带来组织绩效一种经常性的误解是：只要解决了岗位职责的混乱不清问题，企业组
3、织的绩效就会必然出现。但事实结果却常常让人大跌眼睛。有一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推委的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理 A 说：最近销售做的不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理 B 反驳说：最近推出的新产品是少，是我们的预算少的可怜；财务经理 C 说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理 D 跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源经理 F 面对此情此景，只有无可奈何的苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！” 。显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来
4、企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推委因为部门与部门之间，并没有构成“责任流程”他们都是只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。现代企业组织的管理，所遵循的是这样一个基本的管理逻辑：企业组织拥有一个既定的目标，管理工作就是为了实现这个目标；实现企业组织既定目标，所依赖的是企业强大的绩效能力；而企业组织的绩效实现能力，即不是来自于传统的命令与控制能力、也不是来自于单纯的岗位职责清晰，而是来自于企业构筑一个组织的“责任流程”的能力。但是，这个显见的事实，并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳，原因在于岗位职责不清，所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向
5、；而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时，问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”上将原因归咎于员工的责任心的不强，于是，大规模的教育工作开始了，它有个好听的名字叫“企业文化” 。很显然，假如没有组织责任流程的存在，那么，一个流水线上的工人，无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务，他所制造的产品都可能是“增加库存而工作” ，事实上，1 1 1 式的清晰的岗位责任的堆积，并不能自动实现企业组织目标绩效。实际上，当岗位与岗位、部门与部门之间进行流程重组或再造的过程中，执行新的业务流程的并不是一个个冰冷的岗位、而是岗位上一个个活生生的人。每一个企业组织在诞生后的漫漫运营过程中，总是会形成相对
6、稳定的人与人的责任关系；一般意义来说，传统企业组织里的“被管理者” ，总是面向自己直接上一级“管理者”承担责任，而不是面向下一道工序或市场客户承担责任显然，这是向上的、单向的责任关系，而并不是向左或向右的、双向的责任关系。事实上，单程责任的车票，并不支撑业务流程再造的流畅运行。在每一个企业组织里，都隐藏着自己的“责任流程” ，没有例外。发现企业组织里隐藏的责任流程，可以使用这样的显见提问方式：一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任、还是对下一道工序承担责任？一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任、还是对企业组织目标承担责任？一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务承担责任、还是面
7、向外部承担顾客责任？虽然这些问题在企业里常常混杂交叉，但它实际中总是存在着一种事实责任指向“事实责任指向”构成了企业里的“事实责任流程” ；而责任的混杂交叉，正是企业组织责任流程断裂或混乱的表现。第二个问题，对内部“上级”负责是权力流程，对外部“客户”负责才是责任流程一个管理者通常会说：权利对于管理是非常重要的。这话本身没有错误，但它需要一个前提，即权利必须承担责任。不承担责任的岗位或权利，往往是企业组织里绩效流失的罪魁祸首。“对上级负责”所产生的并不是我们所需要的责任流程、而是一种“权力流程” 。事实上，传统企业组织是典型的权力型组织，它的典型工作方法是由金字塔的顶端下达任务和命令，沿着组织
8、结构的层层等级传递并执行；同时，从金字塔的最底端开始，沿着反方向层层面向上级负责这是典型的从上至下的“权力流程” ，因为一切皆来源于最顶端的最高权利、而不是组织之外的客户责任。虽然“责权对等”是基本的组织管理原则，但这只是理论的设计，而事实上责权常常分离当“责权分离”的事实发生后，对权力负责就成为了为个人或部门的私利负责。假如研发部门是为了对上级负责、而不是面向客户承担责任，那么它完全可能开发不受消费者欢迎的新产品；假如生产部门仅仅是为了完成上级交代的计划任务，那么，它完全可能生产出多余的、积压在仓库里的产品；假如销售部门是为完成上级任务而工作，那么，你就无法避免夸大产品性能胡说八道、损害企业
9、声誉的行为出现当这些企业管理者不愿见到的种种现象出现后，请不要责怪具体的部门或人员，因为他们没有错、而是组织本身的错错误是发生在企业组织流程设计本身：假如一个部门或岗位是为权力而工作，那么，你就无法避免它不是为“部门（个人）私利”服务。不可否认的是， “权力”曾经是组织绩效的重要来源，因为“权力”产生的是控制力，而控制力对于“计划”是至关重要的。但现在，计划已经不再重要，重要的是目标/流程/激励。虽然管理者已经意识到了传统权利/控制/命令的局限，并为此做了大量的修正工作，譬如组织扁平化、结构重组、流程再造等等，但并不足以改变传统组织本质上的权力性质。对于传统权利组织所进行的是“修修补补”的工作
10、、而不是彻底的推翻它，是因为在一个原始的重大问题上所出现的认识偏差，即：企业组织生命存在的根本性原因是什么？长期以来，企业与顾客的关系一直被次序颠倒，企业老大，顾客老二；不是顾客养活了企业，而是企业创造了顾客的幸福生活。事实上，企业管理者最常犯的一个错误，就是认为“责任”来自于组织内部，更准确的说，他们认为责任来自于上级权利的分配他们并没有质疑“权利指挥责任”这个错误，更没有意识到这将对“被管理者”产生何种恶劣的影响：如果一个企业员工的“任务是上级派，奖金是领导发” ，自然就会被引导成向上级领导负责，而不是向外部客户负责，因为他别无选择。这个问题的本质是：面向权利负责未必产生利润，只有对客户负
11、责才能产生效益，而利益或利润对于企业组织的重要性，是不言而喻的。现在，企业管理者需要FS:PAGE停止面向组织内部的权力思考流程构建，而是需要抬起头来或是走到组织之外，去发现企业组织的责任是什么。只有面向“责任”的流程，才会构成企业组织里的“责任流程” ；而责任来自于企业组织之外，因此，构建企业组织的责任流程，依据着这样基本的管理逻辑：企业的利润来自于满足客户，所以企业组织里每一个岗位、每一个人，都是因承担组织外部的客户责任而存在，否则，它就没有存在于组织里的意义和价值。这意味着企业必须知道组织里基本的“岗位” ，是如何产生和出现的，因为“岗位”是企业组织最基本的“责任单位”假如岗位是因权力而
12、出现、而不是因责任而出现，那么，你就无法期待着组织里会出现一个有效的“责任流程” ，因为仅仅面向权力承担责任的岗位，是危险的、多余的岗位，它对责任流程毫无价值。第三个问题，岗位是企业里基本“责任单位” ，责任流程的源头来自于组织之外虽然一些管理者已经意识到了组织绩效来自责任流程、而不是来自职能划分，但他们常常不知道如何构建责任流程，尤其是不知道岗位与岗位之间是如何进行“边界衔接”的。他们费劲心思的寻找一种“粘合剂” ，试图让岗位与岗位有机的衔接起来，由此，他们再次回到了“职责清晰”的老路上事实上，责任流程构建的源头在组织之外，而构建责任流程需要从源头开始往回走。这就象是修建桥梁，你需要知道对岸
13、的方向和距离，并以此来确定修建桥墩的数量，而不是独立埋头设想桥墩的数量和构造，因为缺失了“对岸”这个目标，那么，即使是由此设计出了“完美的流程” ，也是没有效率的流程，而流程的目的正是为了效率而存在。“桥墩”的比喻对于企业管理来说，就是企业组织里的“岗位” 。上至总经理、下至普通员工，对于企业组织来说都是一个个的“责任岗位”管理者需要质问一个根本性的原则问题：“岗位”如何出现的？岗位是企业组织里基本的责任单位，它出现的原因只有一个，那就是承担了企业组织的责任。企业组织是一个责任实体，它承担着来自组织外部的各种重大责任，其中最重要的责任就是顾客责任。如果一个企业想要承担起顾客责任，那么，它就首先
14、需要知道顾客的需求是什么，而顾客的需求对于企业来说就是责任；承担起顾客责任的方法，就是转身面向组织内部设计环环相扣的“岗位” 。正是从这个角度来说， “岗位”出现的本质，并不是来自管理者的主观愿望设计、更不是来自管理者挥舞权力的任意性设置，而是来自于组织外部的顾客责任赋予。事实上，当一个企业准备生产“时装”时，事实上，相隔千山万水、毫无联系的潜在客户就已经在对企业说：“我需要与众不同的时装” 。企业必须“听到”毫无相识的客户的要求，因为客户所要求的“与众不同” ，对于企业来说是必须承担起来的责任企业必须由此知道“与众不同”不再是流水线式的生产，而只有以小批量、个性化的组织运营方式才会承担起这个
15、责任。因此，企业管理者不要再埋头独自设计岗位、职责和结构，而是必须走出去倾听客户要求你做什么。并没有什么硬性的规章制度说，你必须为总经理配置两个副总经理不要糊哩糊涂的模仿别家企业的组织结构，副总经理究竟是设置一个、还是三个？其标准只有一个，那就是它是因为承担企业组织的责任而出现。不要让企业组织里出现不承担责任的岗位，因为那将产生出“多余的岗位” ；同时，也不让岗位因为权力的因素而出现，因为那完全产生出“责任的空白” 。无论为“因人设岗”找出多少条充足的理由，它都意味着一种危险即你无法肯定它不会成为“为个人权利或利益而服务”的帮手，假如出现这种状况，那么，你所期待的责任流程和责任绩效就会落空，因
16、为这不仅仅是一个“多余的岗位” ，它所导致最直接的后果，就是整个企业组织的责任错位和责任衔接断裂。显然，一个有效而正确的组织“责任流程” ，它的设计源头不是来自组织内部顶端的最高权利，而是来自组织外部的客户责任。企业必须以责任而不是权利来设计企业的组织，权力只因责任的需要而出现，责任不能依附于权力。企业组织之所以有部门、岗位和职务的存在，只是因为企业组织的责任使命使然，而不是由权力来分配的结果。企业组织的责任，需要通过组织系统的责任体系来完成，而岗位或职务就是最基本的责任单位岗位或职务只因责任而存在，或者说，一个个的岗位或职务，就是一个个矗立在组织里的责任，它们以环环相扣的方式，形成了企业组织的责任链。第四个问题，早期企业组织是为权利等级而设计，并不支撑企业的责任流程对于早期的企业组织来说，机器设备轰鸣起来，就意味着利润源源不断的自动产生，所以他们总是误以为“管理就是计划” ，而不去追问“利润来自哪里”这个更深层次的问题。“计划”是早期企业组织管理目标的始祖，因为那时市场竞争并不激烈，只要制订完善的“计划” ，并且以命令的方式完成它，就意味着企业组织的利润必然会出现。早期企业组
