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1、为何张瑞敏方洪波不约而同地选择了组织变革？为何张瑞敏方洪波不约而同地选择了组织变革？2015 年 7 月 4 日，美的集团发文宣布旗下两大上游零配件公司 GMCC 美芝公司(即美的压缩机事业部)与威灵电机公司(即美的电机事业部)整合为美的“部品事业部”。消息一出，引发媒体广泛关注。有媒体问我怎么看美的这次整合，我说，这其实是美的组织变革的题中应有之意。为什么这么说呢？早在 5 月份，美的集团董事长方洪波与万科高层交流时就明确表示， “我们最近正在酝酿对企业进行一次翻天覆地的组织改造和文化改造”。这就是信号。在 6 月份的一次内部员工会议上，方洪波又做了移动互联时代组织再造的报告，称：“这是一个
2、全新的互联网时代，破坏和颠覆是互联网时代的特征，现阶段管理创新和组织再造比任何的创新都重要，平衡就是静态，静态就是死亡。 ”可见，美芝与威灵的整合，其实是方洪波口中那场“翻天覆地组织变革”的一个具体呈现而已。互联网时代，人们习惯性地关注产品创新、盈利模式创新，对管理模式创新和经营模式创新关注得比较少。但在我看来，后者意义更大，难度也更大。就企业经营模式变革而言，外界关注海尔较多，对美的变革则知之甚少。美的变革力度并不比海尔小，而且变革启动速度更快，时间更集中；海尔变革至今已超过 10 年。二者的区别在于发力点各有侧重，海尔变革重心在经营模式上，意在打破传统“科层制” 结构，向“人单合一”的模式
3、转型，由此孵化出大批“小微公司”，张瑞敏称之为“把一艘航母变成联合舰队”，这个比喻比较准确。海尔的变革有一个基本逻辑：经营模式是企业灵魂，模式变革必然带动各生产要素变革，组织结构作为生产要素的一部分，实际上是经营模式变革的必然结果。方洪波主导的美的组 织变革，虽然也触及到了经营模式，但并没有大面积触及，比如美的并没有彻底打破既有组织结构，分解成众多小微公司。海尔变革力度更大观念更超前，而美的变革则相对比较稳健。那么，为什么中国最大两大家电企业“不约而同”发起组织变革（管理模式）？是巧合还是深藏逻辑关系？答案在“背景”二字，这个背景就是互联网的蓬勃兴起。海尔大变革可以追溯至 2005 年甚至更早
4、，那个时候即感觉得互联网即将对社会产生巨大影响，张瑞敏的嗅觉可谓敏锐。说到美的变革，人们会联想到2011 年 2013 年为期两年的美的战略大调整，虽然此次调整也涉及到产业及组织层面，总体看还算不上“翻天覆地”。促使方洪波下定决心启动这次痛彻心扉变革的，是 亲眼看到阿里巴巴、小米的迅速崛起，以及亲身感受到移动互联网的快速崛起对传统行业形成的打.压。我相信，张瑞敏主导的海尔变革效果日渐显现，理论架构日 益为国际管理学界所认可，也在一定程度上增强了方洪波见贤思齐的决心。互联网及互联网思维，对消费者的影响同样是实实在在的。例如“用户就是上帝”的口号被中国企业喊了几十年，但是消费者真正感受到“上帝”滋味的，是互联网企业提出“用户体验”这一概念之后，企业这才发现，再跟消费者玩虚的真有可能完蛋了。这是互联网思维对企业观念的改变。从观念到产品，从人到组织，从看得见的到看不见的，一切都在改变。这是不是就是有人说的， “任何不以组织变革为前提的转型，都是耍流氓”？其实，这才是张瑞敏、方洪波启动经营模式变革、组织变革的根本原因。海尔、美的这样的巨头们都启动组织变革了，你还敢安步当车地走在旧模式的路上吗？
