万科模式业内领先与组织发展规划

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1、万科模式业内领先万科模式业内领先 赚钱的决定性因素是核心价值观万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题， 也很早股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自 己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和 公司文化（白领文化）。万科的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观 和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀” 特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领 对万科情有独钟、趋之若鹜。

2、显然，赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国 外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力 的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以，我们今天看到一个优秀和走向伟大的万 科，我们完全有理由相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基 因。万科的成功是美国模式的成功当我们探寻万科成功的奥秘时，我才恍然大悟，我们多年以来深信不疑的开发模式并不 是房地产公司唯一的，更不是最好的商业模式。因为，大陆之有房地产，主要是改革开放以 来的事，而最先形成房地产市场的又是深圳。香港房地产通过对大陆的直接投资不仅促进了大陆的

3、城市建设，同时也将其开发模式引 入大陆，大陆房地产受香港影响至深，现在几乎所有的房地产公司的商业模式都可以看成是 “香港模式”，即储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花；与此同时，公司房地产业务多元化（涵 盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场等几乎一切产品）。应当说这种模式对干单一项目，或 者只有一个项目的项目公司来说，往往容易成功，但对多项目或综合房地产公司就很难说了。 大陆老牌房地产公司几乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。从另一方面看，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界） 这 10 年以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果也是败多胜少，苦不堪言。这表明，香 港模式在大陆并

4、非所向披靡的制胜法宝。反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，与香港这种城市经济 体比起来，几乎可以说，在美国，土地是无限供应，只要修路、架轨（轻轨）、挖洞（地铁） 就会有大片的土地被开发出来吸引大批人群去工作和居住。另一方面，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决 定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高 度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。中国地域辽阔，未来房地产领域的竞争条件和市场化走向更像美国，而不是香港。因此， 未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极

5、度专业化的道路，是在中国 的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集 中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐 公司单靠卖可乐可已成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种小白领的住宅也成为产量世 界领先的公司。通过减法形成准确的公司战略最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这 10 年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层 出不穷，不仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常

6、生出“引无数英雄竞折腰”的喟 叹。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。总体来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化， 迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲 500 强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注 重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有 小机巧而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，10 多年前就上市，有 A 股、B 股，但不宣称是 “资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级 的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好

7、，通过住 宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近 10 年来却始终只讲两个字： “减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服 务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘 法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟 大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓必有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此， 如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列 问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟

8、不稳，缺少定力，薄积乱发。公司 的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。“万科牌汽车”是一架自动车万科的治理结构是有优势的。由于最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使 股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成 了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管 理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队 使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区 管理的高效体系。创业者转型，即由“革命者”转变为“管理者”是民营企业发展中的一道坎，多数创

9、始 人迷信自己的“伟大”，沉溺于自己过往的“奇迹”，在遇到困难时总想法无定法，靠一两 件事或某一项目创造转机，化腐朽为神奇。这些人 80的时间关注机会和突破，不到 20的时间抓管理。万科的进步恰恰表现为 80是管理性决策，20是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。 今天，如果走进万科，你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、 人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。王石对万科的贡献，只在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真，数 十年如一日，不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理在于细节（魔鬼 在细节之中

10、）、在于耐心、在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比 拟的成功。从万科看企业组织发展规划从万科看企业组织发展规划组织发展规划缺失激励和分选，是人力资源管理体系在运转过程中体现出来的两大作用。 它们的目的是优化，是对现有人力资源队伍的优化，是对企业战略实现技能的优化。人力资 源战略/规划是人力资源管理体系的灵魂，是人力资源管理体系和企业战略的接口。很多企业都在做规划。但是很少有企业能真正站在战略的高度进行规划。所以，虽然很多企业把人力 资源管理部门定位成“战略合作伙伴”，定位成“变革推动者”，却往往由于无法准确把握 人力资源需求而成了“战略竞争对手”，拖了“变革的后腿”。那是不

11、是站在战略的高度进行规划，就能够成为名副其实的“战略合作伙伴”，成为名 副其实的“变革推动者”呢？ 也未必。原因是，作为人力资源管理体系与企业战略接口的人力资源战略/规划本身与企业战略的 接口缺失。这个接口是什么？是组织发展规划。何谓“组织发展规划”？组织发展规划是在战略实现路径上对职能进行战略分组的安排， 对组织结构的安排，对权力体系的安排。这个安排是由宏观环境、产业技术、消费需求、企 业规模、企业战略、企业的人力资源存量等要素决定的制度性的安排。而且，最为关键的是， 这个安排，是动态的，是过程性的。只有确定了组织发展规划，人力资源规划才真正有了“根”。组织发展规划和组织结构设计相类似，但它

12、涉及到了时间的概念，它是对组织发展或者 演变过程的规划。钱德勒先生在上个世纪六十年代提出了“战略决定结构”的著名论断。这 个论断没有错。但许多人对这个论断的理解产生了偏差。战略决定结构，但战略不是决定结 构的唯一要素。上面提到，除了战略之外，宏观环境、产业技术、消费需求等诸多因素也是 组织结构设计时需要考虑的重要因素，同时，还必须要考虑人的因素。而对人的考虑，在组 织发展规划中，一方面是组织发展对人的要求，另一方面是人对组织发展的适应能力。 组织发展规划的内容组织发展规划需要以企业价值链为基础来进行，尤其是价值链中的核心业务系统所承载 的基本运营模式。在具体的规划过程中，需要根据上述各种因素在

13、组织发展各阶段所表现出 来的影响和作用，对基本运营模式进行调整。规划的过程实际是一个推演的过程，一般来说， 这个过程主要包括以下内容： 1. 确定组织发展的基本运营模式； 2. 根据企业战略，确定基本运营模式在组织发展各阶段的变化方式； 3. 确定各阶段的战略性职能分组； 4. 确定职能增设、强化、弱化和取消的原则，并以此为基础对组织原有职能设置根据各发展阶 段的需要进行调整； 确定各阶段的组织调整方案。通过上述推演，我们可以对组织发展各阶段的核心战略技能的转移过程，以及转移方式， 有一个相对准确的把握。这就为人力资源规划工作中的需求预测提供了坚实的基础。所以说， 组织发展规划实际上是介于企业

14、发展战略和人力资源规划之间的解析层，而对组织发展趋势 的深刻把握则是进行人力资源整合的基础。 万科在 2005 年的颠覆、引领、共生下面我们以万科地产发展和转型的过程为例，简单地看一下人力资源管理系统准确把握 组织发展趋势，在企业战略转型过程中所表现出来的推进作用。万科过去一直坚持走专业化和标准化的道路，而且在万科文化中，也凸显了专业化和标 准化的内部“法律地位”：万科化专业化规范化透明度。万科有自己的建筑研究院， 其规模相当于内地中等水平设计研究院的规模。除了标准化，集成化也是万科在专业领域的 一个突出表现。在过去的两年中，万科开始推行“福特计划”，它准备象福特公司制造汽车 一样“制造”住宅

15、。而到了 2005 年，万科则提出“颠覆、引领、共生”作为年度管理主题， 同时开始了一系列的收购、兼并和重组的试探。这一切都表明，万科在不断改变自己。在万科提出“颠覆、引领、共生”之后，不但业界不解，就连万科内部也有种种不解。 万科要“颠覆”的究竟是什么？万科“颠覆”的对象是在中国沿袭了长达 20 年之久的名为 “香港模式”的房地产开发模式。为什么？很简单，香港模式已不再适合现在的经营环境。 它要“引领”什么？它要引领的是中国房地产行业的发展，它致力成为“中国房地产行业的 领跑者”。它用什么“引领”？答案是专业化和标准化。以及专业化和标准化的“自然孳息” 万科在经营上的优异表现：过去 12 年

16、 25.4%的经营收入复合增长率，28.7%的利润复合 增长率；最近 5 年 33.13%的收入复合增长率，30.44%的利润复合增长率。与谁“共生”？勿 庸置疑，是有足够体量的资源拥有者，尤其是土地拥有者。随着集团各项新举措的推行，对“颠覆、引领、共生”的不解也开始慢慢消失。 万科的战略转型万科的组织发展不单单是年度管理主题的提出，而且还伴随着一系列实质性的举措。和 南都的接触与合作，集团架构的调整，集团总部与一线公司的权限分配，各区域的人员调整 等等，都表明万科是在有条不紊地推进它的战略转型计划。可以断言，“颠覆、引领、共生”的提出，将成为万科发展史上一个重要的里程碑，它 标志着万科开始由“香港模式”转入 “美国模式”。这一点，通过万科选定帕尔迪公司作为 “标竿”也可以寻得佐证。香港模式与美国模式的本质区别在于，香港模式注重自身资源的 整合，美国模式注重行业资源的整合。而且，采取“美国模式”需要具备两个基础：一是高 水平的专业化分工，二是良好的资本市场环境和丰富的金融衍生工具。可以说，这两个条件， 目前中国的房地产行业都不具备。万科用什么来应对？这就涉及到万科的核