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1、电 话：028-86088908 传 真：028-86180089 地 址：成都锦江工业园区三色路 209 号火炬动力港 A 区一幢 10 楼 邮 编： 610000- - 1 - -竞争的目的是远离竞争竞争的目的是远离竞争 陈春陈春花花核心观点：竞争的出发点是“抗竞争”而不是“竞争” ，竞争战略的本质是选择不做哪 些事情，竞争活动的特性是创造生存空间，竞争的关键是寻找新定位，竞争的目的不是获 得竞争优势，而是远离竞争! 谈到迈克尔波特的三大竞争战略：低成本、高差异、专门化，大家都耳熟能详。但随 着实践的深入，我们却发现自己已身陷竞争迷局。 不久以前占有市场主导地位是“游戏规则” ，竞争对手之
2、间虽然彼此存在竞争，但还称 不上激烈；但是现在我们似乎看不到游戏规则，也看不到市场的规律，一切都在聚变和竞 争之中。 问题就在这里。大师的理论，你的对手也毫不陌生并孜孜以求。如果每一个企业都以 成本作为自己进入市场的基本条件，那么竞争将无法避免。 现在我们才幡然醒悟：大师的理论精髓不是竞争，而是远离竞争!这才是竞争的本质。 “竞争之外”更逼近竞争本质 对于一个企业来说，它最重要的选择是如何理解“竞争” 。如果你认同这个前提，是否 应该沿着以下方向来进行解读? 、 充分理解所在行业的特性、行业运行的规律、消费者的原有认知。 、 必须确立与所有行业内的企业不同的企业宗旨，要以全新的认知来理解所在的
3、行 业，要把企业放在环境中，而不是行业中。 、 一定要展开与行业内竞争者完全不同的活动，不要依随竞争者来运作市场，不能 按照竞争者的战略来选择战略，要不断地创造出全新的活动来与消费者沟通。 、 立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值。必须是为消费者 创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。 我们以此来比照成功企业，发现它们的成功并非偶然和无规律可寻。 联邦快递公司：明确地解读以往人们对于信件和邮递物品的理解仅仅是安全、价格合 理。它接下来给自己的定位是：一个提供“快捷”产品的公司。因为它清楚对于今天的商 业环境来说，人们使用邮递方式不仅仅是要求安全、价格，还有
4、一个更高的期望是快捷、 准时。为此它给自己设计了“隔夜服务” 、 “明天上午 10 时 30 分送达”等一系列完全不同 于行业其他邮递公司的活动。正是这些完全不同的活动，使消费者真切地感受到了完全不 同的价值体验：值得信赖、值得托付、准时到达、超出想象等。正是这些消费者感受到的 不同的价值，使联邦快递公司迅速脱颖而出。 自行车市场：20 世纪 80 年代中国的自行车市场是凤凰、飞鸽、永久的天下，那几乎是 每一个中国人的自行车首选和梦想。但是当深中华（深圳中华自行车集团把山地自行车、 休闲车的概念引进到中国来的案例）不再以交通工具作为对自行车的认知时，它全新的自 行车理念开始打动消费者。现在，在
5、自行车潮流中已难觅凤凰、飞鸽、永久的踪影了。 因此，竞争从本质上讲不是与同行做同样的事情，而是与同行做不同样的事情。 竞争的出发点是“抗竞争”而不是竞争 从竞争的基本态势上看 竞争作为企业进入市场的基本状态，有四种基本态势可以选择：新人、取代、一方独 大、战斗。 新人：指新公司进入市场，打破原有的竞争态势。在这种态势中，关键不是与谁竞争，而电 话：028-86088908 传 真：028-86180089 地 址：成都锦江工业园区三色路 209 号火炬动力港 A 区一幢 10 楼 邮 编： 610000- - 2 - -是重新形成竞争格局。形成某种新格局的原因，可能是新的商业规则的确定，可能是
6、新市 场的开发，可能是新的企业组合，也可能是全新的技术替代。 取代：指我与你一样，但是我比你提供更多好处的替代品威胁。在这种态势中，关键 是基于顾客的价值做全新的调整，一方面可以满足顾客的需求，一方面可以提升行业的成 长。 一方独大：指购买者或供应商一方势力蓬勃发展引起的竞争威胁。这种态势的关键是 价值链的重新调整，是价值分享的提供者所做的更进一步的努力，从而改变竞争态势。这 种改变可能来源于技术，可能来源于独有资源，也可能来源于创新。 战斗：指市场现有竞争者的火并。这是中国企业运用得最多的一种态势。 现在我们知道，企业竞争的基本态势中，只有一种是现有竞争者火并，而其他三种态 势都没有直接的冲
7、突。那么，我们就应该明白，中国企业目前陷入竞争僵局，是因为大家 不约而同选择了最后一种竞争形态，并不是竞争本身惹的祸。 从竞争的基本法则上看 竞争既然是企业进入市场必须面临的基本状态，那么企业就需要掌握一种竞争的方法， 这种竞争的方法可以用三种法则来描述：重生、破均、革命。 重生：即通过重新定位将企业能量发挥得淋漓尽致。这种方法要求企业自身深刻地理 解顾客的价值，深刻地理解行业的价值。 打破：即打破原有均衡态势，影响平衡状态。这种方法是基于对市场结构和顾客结构 的深刻认识，基于对顾客组织的深刻理解。 革命：即借由改变产业的游戏规则，创造生存的空间。这种方法更要清晰、准确地理 解行业，理解价值链
8、上各个环节的价值贡献，借助于对价值分配的管理来改变竞争格局。 可以看出，所有竞争法则的出发点是“抗竞争” ，而不是竞争。 竞争战略的本质是选择“不做”哪些事情 迈克尔波特曾明确地说过：战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。对于竞争战 略来说，在其本质上是选择不做什么。大部分企业都会认为，竞争就是针对竞争者作出选 择，这种认识本身并没什么，问题是大部分企业在针对竞争者的做法作出回应时，不是选 择不做什么，而是选择做什么。 看一下中国家电市场吧：当家电进入完全竞争状态时，所有的家电企业都选择了降价 的竞争策略；而当家电通路企业崛起时，大型家电专业零售企业又再一次掀起了降价的热 潮，几无例外。 可
9、是再看看韩国的三星：同样是以家电起家，但是却在全球化竞争的趋势中，选择了 放弃家电进人数字产品；不是用价格取胜；而是以设计取胜；把同行当成学习的榜样，而 非竞争的对手。三星鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长，李健熙自己的家就 是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品会在第一时间在那里试用 保持和时代同步、吸取同行的优点成了三星人的优势之一。在三星的竞争策略里，李健 熙曾经明确告诫他的同仁：如果我们还是和中国的企业一样生产家电产品，我们一定会输 掉，因为中国家电企业能够生产更好的家电产品，但是成本更低。我们必须走到高端产品 上去，走到技术带来竞争优势的方向上去。正是李健熙选
10、择了与中国家电企业做不同的事 情，在 10 年后的今天，三星成为了全球电子第一品牌，销售额超过 2000 亿美元。 竞争活动的特性就是创造“生存空间” 2004 年格力和国美之争，在流通领域和制造领域都引起了非常大的震撼。国美指责 “格力与国美一向禀承的薄利多销的原则相违背，伤害了消费者的利益” ；而一贯强硬的董电 话：028-86088908 传 真：028-86180089 地 址：成都锦江工业园区三色路 209 号火炬动力港 A 区一幢 10 楼 邮 编： 610000- - 3 - -明珠在专业化生产、专业化服务的原则下毫不退让。表面上看这是两个企业的理念冲撞， 随着格力自建渠道取得成
11、功，自建营销渠道和进入大卖场这两种不同营销模式之间的地位 与未来之争已经浮出水面，大部分人又在渠道之争中来评议这件事情。 但我更深切地感受到，这样的竞争表明：我们的企业没有明确什么才是竞争活动的特性。2004 年我就主张价值链竞争，不断强调竞争不再只是产品与产品、企业与企业之争， 而是价值链与价值链之争。因为只有在价值链上我们才可以找到企业的生存空间，而创造 生存空间才是竞争活动的本质特性。否则，这些竞争活动就没有任何意义，有的只是两败 俱伤。 我们一直都有这方面的教训：家电的价格之战，手机的模仿之战，零售业的圈地之战， 出口产品的抢单等等，结果没有谁能不落人竞争陷阱，或被套罕在僵局中。 相反
12、，海尔第一个在服务领域创造了生存空间，从而远离了家电行业的价格陷阱；零 售领域的江苏五星，在核心区域的密集开发创造了生存空间，从而远离了家电零售业不断 圈地所带来的规模不经济的陷阱 5 国产手机中的联想，在技术创新中找到了生存空间，虽 然是后起者，但摆脱了其他国产手机企业的困境。 竞争的关键是寻找“新”定位 中国企业普遍关注到要确定自己的竞争优势并建立核心竞争力，但现在关键的问题是， 一个正在聚变的时代环境下，核心竞争优势是会转移的。突破竞争僵局的关键，就是寻找 “新定位” 。 曾经，占据独有资源是竞争优势的主要来源之一，所以在前些年的竞争中，一部分企 业依赖地理位置获得了成功，一部分企业依赖
13、产业配套获得了成功，一部分企业依赖规模 获得了成功，还有依赖人才、资金、技术、产品甚至依赖土地等资源都可以获得成功。在 近几年的竞争中，企业开始寻求能力上的突破，创新能力、整合能力、速度能力以及自我 超越的能力又成就了很多企业的成功。同时我们发现，掌握资源与能力结合的四个方面价 值的企业，才能成为具有核心竞争优势的企业，这四个方面是：稀缺的、不可替代的、模 仿成本高的、独有的。 但是现在，我们更应该清楚地意识到，核心竞争优势是可以转移的，如果企业不能持 续地提升自己的能力，不能持续地关注能力与资源的结合所产生的价值，企业就无法保持 自己的核心竞争能力。更重要的是，当前的市场环境是一个聚变的状态
14、，对于企业的要求 也变得更加苛刻。 一个典型的代表就是电脑行业的演变： 苹果电脑：苹果电脑开创了电脑的先河，并启蒙了整个电脑产业。当时的苹果机定位 是“专业的、不兼容的机器” ，只能够运用自己的程序语言和设备，因为苹果本身的技术使 得芋果机成为行业的领导者。 IBM：IBM 的出现一举打破了苹果的垄断格局，其方式非常简单，就是“IBM 是一个可 以兼容的商用机器” 。正是这样一个兼容的定位，使得 IBM 很快成为电脑行业的领导者，而 固守不变的苹果公司却到了破产的边缘。 康柏：也许我们会认为，IBM 已经成为蓝色巨人，不会有谁可以撼动它的领导者地位了。 但是康柏电脑出现了，它再一次改变了电脑行
15、业的格局，而发生这一改变的原因是：在 IBM 那里，电脑仍然是专业的产品，需要专业人士才可以使用；而到了康柏电脑阶段，电脑被 康柏公司定位子“个人消费品” 。用康柏公司的话来说就是：“在每个人的桌子上都应该有 一台电脑!”于是，电脑行业的新领导者桂冠属于了康柏电脑。 电 话：028-86088908 传 真：028-86180089 地 址：成都锦江工业园区三色路 209 号火炬动力港 A 区一幢 10 楼 邮 编： 610000- - 4 - -戴尔：故事远没有结束，人们已经习惯期待意外的惊喜。果然，在康柏电脑之后又有 一个公司脱颖而出，它就是今天位居电脑行业领导者地位的戴尔。戴尔的成功仍然是重新 定位电脑产品，在戴尔的认知中，电脑不仅仅是个人消费品，还应该是一个“个性化的产 品” 。戴尔把电脑这一全新的定位实现在了它独创的经营模式“直接定制”中，结果戴 尔大胜。 从苹果公司到戴尔公司，电脑产品经历了四代替换，而竞争变化的主线无一例外是重新 定位! 如果我们聚焦在一个企业，那么从英特尔公司持续竞争优势的获得上，可以看到相同的 状态。 英特尔：英特尔的竞争之道是不断地超越自我，不断地重新定位自己的产品。当它推 出“
