从美的看家电企业的战略模式

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1、从美的看家电企业的战略模式张 云 肖 瑶摘要:美的屡屡上演“挑战行业老大”的传奇，堪称家电行业的“全能王” 。我们不 禁要问，美的为什么能取得成功？“美的模式”是最佳的战略模式吗？“美的模式” 下一步会如何走？如何从美的洞察家电企业的战略营销模式？近年来，美的集团围绕白色家电产业的多元化进展迅速，在多个细分产业均处于领 先地位，堪称家电行业的“全能王” 。由于市场化程度高、竞争充分，家电业历来 被看做“中国制造”的典型与缩影，家电企业的发展战略也对众多中国企业产生了 深远影响。因此，笔者特别撰文剖析“美的模式” ，并与海尔、格力等典型战略模 式进行比较，为中国企业选择战略模式提供参考。进军全球

2、家电五强2010 年年初，美的集团宣布 2009 年营业额达 1000 亿，同时提出“2010 年营业额 实现 1100 亿，进入全球家电五强”的目标， “美的模式”成为人们瞩目的焦点。 从集团来看，完成一系列收购后的美的在白电领域的品牌布局日趋明确：美的集团 家电主业资产大多集中在下属上市公司，空调、冰箱业务的资本平台是美的电器， 洗衣机平台是小天鹅，电机业务主要在威灵控股；在上市公司之外的资产包括小家 电、地产与机电装备等资产。品牌之间的协同效应日趋显著，集团整体发展势头良 好。就品牌而言，美的延伸进入风扇、空调、冰箱、洗衣机、小家电、豆浆机等领域， 近年来屡屡上演“挑战行业老大”的好戏。

3、除了空调领域处于第二的位置，美的在 以电饭煲为主的小家电领域位居第一，并先后成功切入了微波炉、豆浆机等此前一 家独大的市场，成为行业第二。目前，美的正准备进入加湿器等领域，向行业老大 亚都发起攻击。向美的学习什么从美的身上我们可以学到什么呢？首先是聚焦。虽然美的是多元发展，但焦点较为明确，那就是白色家电。相比之下， 美的的主要对手海尔、TCL 等的经营领域都宽泛得多（见表 1） ，美的的聚焦优势得 以体现。其次，美的的战略收购及品牌整合能力也可圈可点。借助收购和整合，美的将美的 和荣事达品牌的洗衣机资产注入小天鹅公司，使之成为专业的洗衣机生产企业。相 比之下，海信在收购科龙之后的品牌整合则缺乏

4、实质，浪费了大好时机和难得的品 牌资源。从品牌层面看，美的屡创“挑战行业老大”奇迹的原因是，其选择进入的行业基本 处于“一家独大”局面，竞争对手的数量很少，避开了竞争激烈的品类。这种做法 与海尔进入竞争对手林立的彩电、PC、手机等品类的结局自然完全不同。根据 艾里斯先生提出的二元定律，任何一个品类最终会发展为两匹马的竞争，由两个 品牌主导，这也说明美的的做法存在战略机会。当然，从另一角度看，美的品牌延伸的成功得益于对手的“配合”各个领域的 “老大”们都在战略防御上出现了明显的失误，这才让美的有机可趁。下面我们逐 一来看美的品牌所涉足的领域：空调领域：美的一直落后于该领域的专家品牌格力，但在 2

5、008 年，美的把握住了 战略机会。在节能环保的大趋势下，尤其是国家政策对节能产品的倾斜性支持下， 美的判断变频空调品类将赢来发展的良机，于是果断将营销资源聚焦于“变频空调” 。一时之间， “买变频，选美的”的口号遍布各地的媒体。格力则在变频战略上一再失误：首先，作为专家品牌没有把握先机；其次，没有尽 快推出变频产品，并在营销上发力。根据媒体报道，2009 年最畅销的前十位变频 空调产品居然没有一款属于格力。格力终于加大了对变频空调的宣传力度，核心诉 求却是“掌握核心技术” 。这或许是事实，但明显不符合顾客认知。这里存在一个 普遍的悖论：因为专注，一个聚焦的品牌往往被消费者认为更专业，同时也更

6、有机 会拥有更好的技术，然后企业也很自然地认为品牌成功的原因是拥有更好的技术、 更好的产品。遗憾的是，消费者的逻辑并非如此，极少有消费者购买格力是因为它 拥有核心技术。值得一提的还有海信，在变频空调这个品类很小的时候，它一直是这个品类事实上 的领先者，十几年来海信一直在做变频空调。遗憾的是，海信一直在空调和电视的 跷跷板上摇摆不定，自然也无法把握住变频空调的机会。在这场变频空调战中，美的的成功印证了我们一直重复和强调的营销战略原则：1. 第一胜过更好。美的采用的是“第一”战略，先入为主，而格力试图告诉消费者自 己更好。2.进入心智胜过进入市场。在市场上，海信是变频的领先者，但在消费者 心智中不

7、是，大多数消费者心智中的变频阶梯上并没有品牌，处于空缺，美的的营 销投入使其在消费者心智中处于领先者地位。3.开创品类有时候并不需要你发明什 么，只需要聚焦。美的没有在所有的空调产品上展开进攻，而是收缩战线，聚焦于 变频空调。小家电领域：美的是国内最早进入小家电领域的品牌，先入为主的效应以及竞争对 手几乎全部是延伸品牌，使美的的优势一直保持至今。微波炉领域：长期以来，格兰仕一直是微波炉领域的统治者，美的微波炉则一直处 于亏损状态。但近几年美的微波炉的市场份额不断扩大并开始赢利，这主要得益于 格兰仕的不断扩展和延伸（先后推出空调、冰箱、洗衣机、小家电等产品） 。格兰 仕曾经是微波炉的代名词，但今

8、天的格兰仕只是越来越大，品牌变得越来越虚弱。 此外，美的在微波炉领域还进行了品类创新，推出了可以蒸的微波炉蒸立方。豆浆机领域：九阳作为豆浆机的开创者，一直处于该品类的绝对垄断地位。同样， 美的豆浆机的进展得益于九阳糟糕的战略：从战略防御的角度看，九阳应该在豆浆 机领域推出第二品牌，但这个品牌应该是低端品牌，而非高端品牌（九阳推出的 “欧南多”高端豆浆机起不到任何防御作用） 。同时，九阳正忙于扩展品牌，低价 推出电磁炉等产品，从长期来看这将进一步削弱九阳在豆浆机品类的统治力。洗衣机领域：通过整合，小天鹅公司专注于洗衣机领域，拥有小天鹅、荣事达、美 的三个品牌，面对的唯一强大对手就是盲目延伸的海尔

9、，取得进展也是理所当然。美的并非没有失误，其进入汽车领域就被证明行不通，最终以出售告终。在风扇领 域，美的的地位也受到了专家品牌“艾美特”的挑战。美的是否真的那么美从全球来看，企业的发展模式通常有以下三种：第一种模式是企业聚焦于一个品类，采用一个品牌。这类企业包括长期占据世界 500 强榜首的沃尔玛、微软、英特尔、IBM 等。第二种模式是企业涉足多个品类甚至行业，但采用不同的品牌。典型的例子是财富 500 强排名第 37 位的联合技术公司，其下属企业包括开利（供暖、通风、空调与 冷冻设备） 、奥的斯（电梯与自动扶梯） 、普惠（航空发动机） 、斯科斯基（直升飞 机）和汉胜（航天产品） 。丰田汽车

10、、苹果公司也属于该模式。第三种模式是企业涉足多个品类和行业，采用一个品牌。这种模式的典型代表就是 GE，还包括三星、松下、日立等日韩企业。当然，在现实当中这三种模式并非泾渭分明，很多时候，采用第二种模式的企业也 会在局部进行品牌延伸。从全球企业的实践看，第一种模式的企业收益普遍好于第二种模式，而第二种模式 的企业收益又普遍好于第三种模式。在中国的家电行业，第一种模式的典型代表是格力空调，类似模式的企业包括九阳 等。第三种模式的典型代表当数海尔。美的则处于第二种和第三种模式之间的形态： 从企业来看，具有建立专业化布局的基础；但从品牌来看，美的品牌从空调延伸到 冰箱、洗衣机、小家电等领域，类似于海

11、尔。这三种模式究竟孰优孰劣？由于国内企业的财务状况缺乏透明度，我们选取了三家 公司的上市企业的财务数据进行对比，其中美的主要指上市公司美的电器的主要盈 收数据，包括空调、冰箱、洗衣机，以及所拥有的小天鹅权益部分（2009 年） ；格 力主要指上市公司格力电器的盈收数据，包括了空调、压缩机等；海尔则包括了大 陆和香港两家上市公司的盈收数据，容纳了海尔最优质的资产，包括冰箱、空调、洗衣机、热水器等，由于不包含彩电、PC、手机等业务，所体现出的利润情况当优 于实际。最近 5 年中三家公司的总体营业收入差距并不大，其中美的从 2007 年开始营业收 入增长速度明显加快，目前在三家公司中处于领先地位。但

12、从净利润来看，格力则 具有明显优势。总体上看，格力的平均利润率和利润增长速度都高于美的，而美的则高于海尔，这 与三种模式在全球的情况基本吻合。值得注意的是，在竞争中，聚焦品牌的优势主 要体现在与非聚焦品牌的竞争中。海尔曾经是空调领域的领先者，但今天我们可以 看到，在空调领域的专家品牌面前，海尔的劣势显而易见。在每个延伸领域都存在 被专家品牌肢解的危险，这正是延伸品牌所面临的困境。“美的模式”仍待完善从全球企业的商业实践来看，采用专业化的组合是多元化企业获得和保持竞争力的 有效方式。美的当前的品牌布局，仅能说在此方向上迈出了半步，真正形成专业化 组合，还需更大整合力度。美的当前的误区之一在于以企

13、业为单位展开整合，而非以品牌为单位展开整合，因 此，美的在洗衣机领域的整合仅仅完成了一半。从企业层面看，美的把荣事达、美 的品牌的洗衣机资产注入小天鹅公司，小天鹅公司成了一个专门生产洗衣机的公司。 但从品牌层面看，市场上仍然有荣事达、美的、小天鹅品牌的冰箱出售，只不过是 由美的电器生产。因此，从消费者认知来看，品牌整合前后并无任何区别，小天鹅、 荣事达品牌仍然既代表冰箱，又代表洗衣机。此外，即使在洗衣机领域，品牌也显得过多，至少美的洗衣机完全无必要存在，它 所起到的作用无非是为小天鹅洗衣机增加一个对手。在此情况下，即使小天鹅公司 的洗衣机总销量超过海尔成为第一，也难说美的在洗衣机领域建立起强大

14、的品牌。 这种多品牌的做法唯一的意义就是在家电下乡活动中可以通过更多的品牌获得更多 的份额。据媒体报道，2009 年美的下乡冰箱出货量超过总量的 60%，洗衣机方面下 乡产品出货量也占到总销售量的 50%，大幅度提高了企业销售收入和经营业绩。美的的品牌整合应该回到以品类为基础的轨道上来，首要的工作是为冰箱、洗衣机 建立主导性的专家品牌。实际上，小天鹅在高档洗衣机领域具有良好的心智资源， 小天鹅应该成为高档洗衣机领域的专家品牌，而不应该再出产小天鹅冰箱。这样小 天鹅在与海尔的竞争中将体现出优势，成为该领域的第一。美的真正虚弱的是冰箱品类，美的电器在冰箱领域拥有四个品牌，但销售额仍然增 长缓慢。从

15、目前来看，美的旗下没有一个品牌具有在这个品类建立主导地位的基础， 无论美的、华凌还是荣事达，最好的办法也许是继续寻找合适的收购对象。此外，从品牌的角度来看，美的需要聚焦。曾经，美的品牌代表小家电和空调，一 度是国内家电企业专业化的代表之一。今天，美的品牌生产空调、洗衣机、冰箱、小家电、微波炉、豆浆机等，品牌扩张还在不断进行中。美的品牌能在洗衣机和冰 箱领域取得领先地位吗？这种可能性微乎其微。但扩张将使美的失掉一个千载难逢 的机会：在空调领域成为第一。美的应该停止扩张，聚焦到空调上来，凭借对变频 空调的发力占据空调第一的位置，这也许是美的品牌在空调领域唯一的机会了。两位作者分别为里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理与分析师