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1、混沌与管理混沌与管理在未来数年里，混沌理论很可能会成为对管理影响最显著的理论之一。类似于其他有用 的理论模型，混沌理论有可能会帮助我们：组织和理解我们观察到或者感觉到的东西。清楚地表达我们直觉感受得到，但还无法用文字表达的东西。发展出一种深入观察和管理组织的全新方式。一些概念对于混沌的通俗理解认为，它是一种完全无序的状态。科学的定义则与其有很大差别， 科学家们要区分以下三种状态： 稳定均衡在这种状态下，各组成要素总是处于，或者能够迅速回到平衡状态。 一间由恒温器控制的房间的温度就可以说是处于稳定均衡的状态：无论发生了什么会 影响这个房间温度的变化，恒温器总使房间回到预先设定的温度。在许多年里，
2、汽车 和洗衣粉市场就曾经近似于稳定均衡状态，当然，某家公司可能会改进他的产品，另 一家可能会发动一场大规模的广告运动。但是，在总体上，当这些“灰尘”落下，主 要竞争者的市场份额不会发生大大的变化。 有限度动荡（或混沌）这是一种有序和无序混合的状态。在这种状态下，有许 多无法预测的事件和变化，但是一个系统行为的基本模式是可以确定的。在过去 20 年里，许多汽车市场就是处于混沌状态。突如其来的冲击如石油价格变动、消费者品 位的变化、来自环保主义者的压力、雄心勃勃的新竞争者以及政府政策使许多预测误 人歧途，但是大致的趋势仍然能够被那些更快行动的公司所掌握和利用。 爆破性动荡这种状态没有任何秩序和模式
3、。在第二次世界大战或者前南斯拉夫 所发生的许多事件就可以看作是这种状态的例子。混沌理论学者（不要忘记，在株罗纪公园中就有一个）的观点是，许多组织已经习 惯于在近似稳定均衡状态的环境里运行，可是现在却发现他们处于混沌状态中。私有化的航 空公司和银行或者许多制造行业都是很好的例子前者突然间不得不参加竞争来争取顾客； 后者则发现竞争形势越来越激烈；所有这些组织都面对着迅速的技术变革，如果能够有效地 利用，竞争者可能会出人意料地从一个落伍者成长为似乎无法击败的领导者。如果情况真的是组织已经从稳定均衡的状态走人了混沌状态，那么这对这些组织如何来 管理会有深远的启示。但是，在我们继续这个问题之前，再给出一
4、个概念，非线性系统。一个线性系统就类似于上面提到过的恒温器。一个行动会带来一个直接的、可预测的反 应：在房间里点一堆火，恒温器就会调低加热器；打开窗户让冷空气吹进房间，恒温器就会 调高加热器。一个非线性系统的例子可能是一场大型电视广告运动。你发起广告运动，可能希望得 到线性系统的结果花费一千万英镑，计划赢得 3 个百分点的市场份额。你以前曾经尝试 过，并且情况的确是这样。而且，你的财务模型清楚地表明，你从额外的一千万英镑的广告 费用中，能够期望得到多少市场份额和投资回报率。有时，情况的确如你所料想的那样发生 了。在现实中，当然会出现一系列你未曾计划到的其他可能出现的结果竞争者可能会 反击，并且
5、花费更多的资金，或者他们可能会用花费少得多但更有创意的广告运动击败你， 或者他们可能推出特别的“半价销售”的促销活动并且满足了市场需求，从而使你的销售锐 减、资产负债表上留下一个大窟窿。或者竞争者可能会更加激进，只追求低成本的反应，如 在公众中传播你的产品的质量或安全性的坏印象（就如同最近一个花费了一亿英镑的新洗衣粉的广告运动的遭遇） ，或者可能会有一阵好天气，以至没有那么多的人观看电视。为什么我们需要混沌理论大多数的人都会承认，组织的环境，无论是全球性的、竞争性的或是管制性的，都已 经变得越来越复杂，越来越容易发生突然、不可预料的变化。这种情况看起来似乎正在加速 发展，而不是已经成为过去简而
6、言之，情况正在变得越来越糟糕。在一个相当稳定的环境中，组织运行可以是一种传统的等级制、机械的方式。最高管 理者（由他们的顾问和公司计划人员辅助）设定战略、中层管理人员执行它、非常精细的控 制和报告体系将数以千计的数字沿着等级结构向上传送给那些负责的人。遗憾的是，这种模型不再能够那么有效地运作了，因为它是基于三个不再是完全正确的 假设：假设 1组织是一个简单的“封闭系统”：组织决定采取的行动一般都会发生，而 不会受到来自外部事件的过多干扰。假设 2组织的经营环境足够稳定，管理者可以充分地理解它，从而能够发展出相 关的、详细的战略，并且当战略被执行时，仍然是与环境相关的。假设 3在组织中，存在着一
7、系列明确的杠杆，当其应用时能够引致已知的反应 （例如，如果你削减员工数量，盈利能力就会提高，或者如果你提高利率，货币价值就会上 升） 。这三个假设已经被三个新的现实所取代：现实 1组织是一个复杂的“开放系统” ，既深深地受到环境的影响也会在很大程 度上影响环境。打算采取的行动常常会受到外部事件或者甚至是组织自身内部的政治或文化 的干扰而偏离即定方向。现实 2环境的变化是如此迅速（不断地出现新的机会和威胁） ，以至于高层管理 人员不可能对正在发生的情况有足够的了解，因而也无法发展出非常详细的战略。并且，当 战略从概念进入到实际操作时，环境的关键要素常常已经发生了变化。现实 3这种简单的线性因果模
8、型已经不再成立了，许多行动常常导致根本无法预 测（正面的或负面的）的后果。对于管理的启示如果我们承认混沌这个概念，那么它对于我们管理组织和员工的方式，至少有如下六个 重要的启示。 1 1从从“衰减型衰减型”行动转向行动转向“放大型放大型”行动行动在线性系统中， “负”或“衰减型”反馈主要被用于使系统回归均衡。人们认为，存在 一种均衡状态（失业率大约在 7左右，或者你的公司控制 30的市场，或者投资回报率大 约为 14等等） ，总是能够回归这种均衡状态就是令人满意的。你的思维方式就是“我们能 够采取什么行动使我们回到满意的均衡状态？” 。 “例外管理”就是运用“衰减型”行动的一 个例子你计划实现
9、某种均衡状态，并且只有当偏离这种均衡状态时才会采取行动，而不 是不断地寻找改进的机会。在非线性系统中，存在着“正的放大型”反馈。由于人们认为世界在本质上是不稳定的， 非常小的行动也能够被放大，造成大的后果。技术、消费者品味或政策的突然变动近年 来已经发生过很多次能够巨幅放大很小的行动。苹果公司和微软公司令人不可置信的成 长就是技术上的突破匹配了未得到满足的市场需求并且技术得到出色开发的结果。没有人能 够猜得到，只是非常简单地将销售重点从大型摩托车转向小型摩托车，本田公司，一家几乎 无人知晓的日本制造商，就主宰了美国市场。管理者认为世界是处于近似稳定均衡的状态，或者认为自己。在混沌状态中经营，看
10、法 不同，他们的思考和行动的方式也是极为不同的（图个 1） 。在稳定均衡状态，管理者会不断试图将局势扭转为预先计划的状态。在混沌状态，管理 者有目标，但是他们也在寻找正的放大行动，它们能够带来超乎寻常的，而不仅仅只是普通 的结果。 2创造属于你自己的自我强化的良性循环与正的放大行动的思想紧密相联系的一个概念是自我强化的良性循环。常常会出现的情 况是，有些组织看起来就不会出任何错误。例如，日本的汽车制造商一如果你允许他们进入 一个市场，他们就能够以更好的质量与特色、更低的价格来开展竞争。然而，如果你限制他 们进入市场，他们就能够借助需求超出供给这个事实，来提高价格并从中赚取更高的利润。 然而，其
11、他一些公司似乎用尽了所有的计谋，却无法减缓他们不断衰落的趋势。英国经济的 持续衰退就是这样的一个例子，尽管政府为了振兴工业、鼓励投资和培训而出台了诸多的政 策。在稳定均衡状态，你的行动总会有非常明确的结果。你增加广告开支，销售就会上升， 你增加生产班次，产量就会增加。然而，在混沌状态，你的行动既会有期望中的结果也会有 未曾期望到的结果（有正面的也有负面的） ，因为变化或者要素之间复杂的相互作用会放大 最终的结果。小的行动能够非常迅速地使你置身于恶性或良性循环之中，产生未曾预料到的 后果。你发起了一场广告运动来夺取市场份额。你的一个竞争者感受到了威胁，重新审查了自 己与广告代理商的关系。他们意识
12、到，他们与广告代理商已经合作 10 年了，对广告代理商 的创意部门来说不再是一位有“魁力”的客户，因此他们得到的是低级员工提供的低劣服务 和令人无法满意的广告质量。于是，他们换了一家新的广告代理商。新的广告代理商急于表 现自己，用最好的人马给他们提供服务。从而，竞争者推出了一场漂亮的广告活动，你在市 场上落在下风。你所试图做的只不过是夺取几个百分点的市场份额，迎合急于表现的新任命 的老板。但是，最终你却把你的主要竞争者逼人了更富有进攻性的状态，导致他们从你手中 夺取了本来你希望从他们手中偷取的市场份额。当然，一旦你的竞争者获得了额外的市场份额，他们就能够吸引到更好的员工，由于 在工厂中可以生产
13、更多的产量从而获得更高的盈利能力，并且可以借助他们改善后的地位来 增加他们与顾客和供应商讨价还价的力量。这就使他们能够在广告上花费得更多、强化他们 的市场地位、进一步提高他们的盈利能力等等。你的竞争者现在进入了一个自我强化的良性 循环之中。对你来说，赶上他们变得非常困难，除非你也能够找到一个属于自己的自我强化的良性循环例如，推出一个新的产品系列。不要试图在竞争者的良性循环轨道上跟在他 们的后面，这是毫无意义的，因为他们已经在你前面很远了。类似地，在培训接纳订单人员上花费一笔小投资，给予他们更丰富的存货信息，就能够使他 们给主要客户提供比竞争者更好的服务。这就能够导致订单逐渐地从竞争者手中转到你
14、的手 中，增加你的销售量，提供更多的利润并且让你可以投资于更好的设备。这又会帮助你变得 更有效率，从而拥有超出竞争者的巨大优势。一旦你认识到，混沌状态能够轻易地导致自我强化的良性或恶性循环：你就不会再轻易地将小的、临时性的优势易手给竞争者，因为你知道它们会多么迅速 地转变成为竞争者自我强化的良性循环，而成为你的自我强化的恶性循环。你要一直关注小的优势，无论它们在当时显得多么不起眼，因为你意识到它们常常能 够被迅速地扩大为你的自我强化的良性循环。3运用吸引点稳定均衡状态的思维倾向于把发展的过程看作是一种平稳的趋势，而混沌状态的思维 则把发展的过程看作是由一种半稳定的临时状态跳跃至下一个半稳定的临
15、时状态。例如，均 衡的思维可能认为一个市场每年会增长：（图个 3a） 。而混沌的思维可能是，尽管 在一个相当长的时期内，市场平均增长可能为：5，但是实际增长状况可能是时断时 续的，在一段时期内快速增长一段时期内趋于停滞（图 4 一 3b） ，这些临时性的停滞被称为 “吸引点” ，因为在一段时期内，系统的行为似乎被吸引至它们的水平。图 4 一 3b 混沌的看法许多吸引点是非常明显的一如果某家公司将一个新的生产工厂投入使用，那么现有 的生产能力就会上升到新的水平，从而价格下降的压力增加；或者如果消费者品味转移到了 大型的家庭运输车辆或小型的城市汽车，那么随着人们追赶新的时尚，对汽车的需求可能会 在
16、一段时间内上升。然而，在很多情况下，管理者的行动就好象这些吸引点或停滞时期并不存在一样：一个汽车制造商，发现了大型家庭运输车辆市场的增长，于是在他的一位竞争者进入 该市场 7 年之后也进入了这一市场，因为他假定快速的增长仍然会继续。实际发生的情况是， 最初的需求已经被第一个生产者满足了，汽车销量在一个新的吸引点上稳定下来。由于这个 原因，后来的进入者过份夸大了市场需求，建立了昂贵的、过多的生产能力。大多数日用消费品公司的顾客群已经收缩了，从数千个零售客户购买他们的大多数的 产品到如今大约 10 个主要的零售集团购买他们 7080的产品。如果你未能善待其中的 任何一位客户并且使你作为供应商被打了低分或者甚至被除名，那么你失去的就不仅仅只是 暂时的几个百分点销售额。你下降到了一个新的、更低的吸引点，给予你的竞争者一个天赐 良机，对你来说重新回到前一个吸引点将会极端困难。尽管市场在增长，但它们并不是象图 4 3a 那样平稳地增加顾客。相反地
