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1、打破打破“战战略人力略人力资资源源”个神个神话话 当人力资源管理这个术语开始使用的时候，好像它不过是个比较时髦的工作头衔。人力资源管理的 本意是相比人事管理承担更多的战略功能。然而很不幸，许多销售人员一夜之间变成了营销管理者； 企业规划部门把他们部门的名称换成了战略管理部门；许多人事部门开始采用人力资源管理部这个 新名字。部门名称的改变与其战略行为的增加相匹配的例子非常鲜见。确实，越来越多的人力资源管 理的高层员工开始出现在组织的董事会中，但是战略人力资源管理远远不止这些。 人力资源管理的需求从来就没有非常强烈。如果有合格的人力资源专业人才能够参与企业战略的形 成和决策的话，许多业已犯下的大错
2、就可以避免。但是其职能的需求要比这个更加的深刻。员工激励 、为顾客创造价值以及增加股东价值之间有直接的联系。这表明确有人力资源管理引导的战略需求。 一旦战略已经确定，那么只有人力资源管理才可以满足另一个角色，即建立人力资源的战略、政策和 过程，这些都是为了实施企业战略和满足企业的远景规划。 战略人力资源是个热点问题，它已经带来了一些智慧，但是需要更多的同意和更多的鼓吹。关于战略 人力资源的书很多，但是没有一本书令人信服的回答了“为什么”的问题，而是无一例外的注重“怎么 做”上。 存在阻碍有效的战略人力资源管理进展的个“神话”： 神话一：如果有高层的人力资源管理人员在董事会，那么就能够确保人力资
3、源管理是战略的。 神话二：当确定企业新战略的时候，如果人力资源管理具有前瞻性，那么这毫无疑问就意味着人力资 源管理的活动是战略的。 神话三：正确的做事毫无疑问意味着我们在做正确的事：因此要应用良好的职业习惯就足够了。 神话四：因为新的人力资源政策和过程的实施需要很长时间和精力，它们自然可以有很长时间的生命 力。 神话五：绩效评估太困难了，对人力资源活动成本来说太高；人力资源管理不必受制于这个信条。 神话六：在任何情况下，都不可能评估许多人力资源的行动，那么它就应该看做是可靠的行动。 神话七：我们在人力资源管理中采取的每个行动都考虑了组织的利益，这就意味着是战略的。 神话八：直线管理者知道人力资
4、源管理是有价值的，它在增加战略伙伴的价值和组织管理方面有着不 可替代的职能。 这就是为什么琳达霍尔比契的这本书转型如此重要的原因。它不仅探讨了为什么要进行战略人力 管理管理，并且提出了如何来实施。作者提供了清晰的指南和战略人力资源管理机会领域的许多解 决方案。这本书得益于作者多年来的研究，增加了对这个问题的理解和实际组织面临的解决方案。案 例研究同样使本书的观点更加清晰。 任何管理领域以及人力资源管理的所有管理人员 当他们正在努力使人力资源管理成为组织战略成 功的贡献因素的时候，都会发现这本书非常的有用上善若水，臻至完美！ 本文来自: 中华人力资源俱乐部(http:/) 详细出处参考：http
5、:/ 美国通用美国通用电电气公司人才开气公司人才开发发和管理和管理战战略及启示略及启示 美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为财富杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。 这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战 略是其成功的关键。 一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速 发展的关键 GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的突出特点是： 一是精干高效。GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动
6、化、飞机发动机、医 疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最 高领导层却非常精干。公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主 管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。尽 管公司庞大，但总部管理部门只有5个。公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次 。可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公 司一样精干灵活”的目标。 二是结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经
7、 验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自 优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。 三是授权到位。公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。 比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都 由别的领导成员负责管理。 四是相对稳定。通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。如果不计算去年9月 才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。韦尔奇于1981年上任，一直干到去年9月退 休。在他任职的20年间，GE公司的市值由
8、12亿美元增长到3980亿美元，从原来的全球排名第16位跃 居第一位。去年，伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩，终于在3位候选人中脱颖而出，成为韦尔奇 的接班人。这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领导能力的CEO，从组织领导上保证 了公司的持续快速发展。 二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的认识，是GE公司成功发展 的基石 到GE公司学习考察，公司领导首先介绍的公司三大传统之一是诚信（其他两大传统为“变革”和“业绩 ”）。每个员工携带的应当遵循的“GE价值观”卡片上，列在突出位置的也是诚信。进一步学习考察发现 ，“诚信”是GE价值观的核心内容，在GE文化
9、中居于重要的指导地位。GE文化中的勇于变革、客户第 一、质量为本、“无界限”活动等内容，都是“诚信”的拓展和派生。 韦尔奇、伊梅尔特等GE公司的高层领导认为，培育并形成企业积极向上的价值理念，是企业的头等 大事。他们不仅把诚信看作企业的外在形象，更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产，看得高于一 切，甚至视作企业的生命。 GE公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成。每个员工进入公司的第一件事，就是接受诚信的 培训。公司的每个代理商，也要接受诚信的培训。GE公司要求各业务部门和分公司的CEO、总经理、 销售总管，都要抓诚信培训，亲自讲解诚信的规则和政策，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理 念以
10、激励员工，作为衡量领导者是否称职的重要条件。同时，公司还利用互联网进行培训，使每个员 工在家里或工作岗位上随时都可以学习。GE公司强调诚信，不是空对空，也不做表面文章，而是扎扎 实实地落实到每一项业务、每一个环节。比如对员工进行考核，主要看两条，一条是诚信的规则遵循 得怎么样，一条是取得的业绩怎么样。如果诚信和业绩都很好，那将会得到提升和奖励；如果诚信好， 业绩不怎么样，那将会获得第二次机会，再展身手；但是，如果业绩不错，但诚信不好，那将会成为“ 不受欢迎的人”而被迫离开公司。 三、打造学习型公司，不断提升全体员工的素质，是GE公司持续发展的不竭动力 韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全
11、球化的学习公司。韦尔奇认为，一个企业真正的“核心 实力”不是生产制造或售后服务，而是企业的学习能力。他担任GE公司的CEO后，一直致力于在公司 内培育、创造一种学习的氛围。他要求每个雇员都要学习新知识、新技能，不但内部要相互学习，而 且要向外部公司学习，并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。比如，对资产 管理的科学方法，他们是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六 个西格玛”的质量管理办法，是从联信和摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的 发展。 GE公司坚持以人为本的思想，高度重视人才的引进、培养和管理。它同其他跨国公司一样，积
12、极利用 自己的优越条件在全球招募人才。然而，它的过人之处在于，对这些招募来的优秀人才，公司不是单 纯地强调发挥他们的作用，而是对他们进行不断地培训，培养他们永不满足的学习欲望，使他们每天 都能自觉去学习新的东西、寻求新的创意，在不断学习、成长中实现自己的梦想。 GE在培养公司高层管理人才上，更是舍得花本钱、下功夫。GE公司第四任董事长拉夫卡迪纳(Ralph Codiner)曾指出，“经理人可能会成为GE增长的瓶颈”。韦尔奇进一步提出，一个优秀的管理者“可以 提升整个团队的业绩”。正是出于这样的考虑，GE公司早在20世纪50年代就开始对高层管理人才进行 专门培训。1965年以来，他们采取分层次、
13、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。第一 个层次，是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32- 35岁年龄段的专业和管理人员，为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才；第二个层次，是培训36- 38岁年龄段的主管级的专业和管理人员，为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才；第三个层次 ，是培训40- 50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。这种“金字塔 ”式的人才培训结构，培养造就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门的C EO。 四、实施以“六个西格玛”为核心的质量管理，全面提升管理水平，使GE公司在激烈竞争中赢得更加
14、 有利的地位 “西格玛”(Sigma)是一个统计学术语，用于表示一个过程或程序中随机变量偏离标准值的程度。换句 话说，就是通过它测量出一个过程中有多少误差和“缺陷”，然后找出解决的方式方法。达到“六个西 格玛”的目标时，每一百万次机会的缺陷和误差为3.4次。也就是说，这是一种追求几近完美无暇的质 量控制的理念、程序和方法。1996年，韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司，自上而下、由内向外 地进行推广。公司投入巨资对全体员工进行“六个西格玛”的培训，要求每个员工包括市场营销人员 和勤杂工，都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。他们还培养了一支名为“黑带”的“步兵队 伍”，负责对“六个西格玛
15、”进行传授、指导和评审。“黑带”们活跃在各种项目之中，努力消除一切误差 和缺陷，从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中，贯穿到了全公司的每一项业务和每一级 别的服务之中。 实施近乎苛刻的“六个西格玛”质量管理战略，使GE公司的质量管理水平和服务水平都上了一个大台 阶，从而赢得了全美最受推崇、最受信赖的公司的美誉，也使公司的效益大大增加。1996年，GE公司 从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益；1997年，营业利润率突破了当时被认为高不可及的1 5%大关；1998年，所节省的费用超过7.5亿美元，营业利润升至创纪录的16.7%；2000年再创新高，“六 个西格玛”给公司带来收益达到3
16、0亿美元。 五、构建完善有效的监督激励机制，推行“无界限”管理和员工“360度”全方位考评，使GE公司始终保 持着生机和活力 我们在学习考察中感到，构建一套完善有效的监督制约机制，是GE公司能够始终保持生机和活力的 一条重要原因。GE公司的监督主要是通过三个层面来实现的：一是股东及社会的监督。GE公司的股 东群非常庞大，总共有400万个左右，社会化程度很高。这样大的股东群时刻关注着公司股票的行情， 再加上华尔街股市分析家的跟踪分析、新闻媒体对运营情况的披露，对公司构成了强有力的外部监 督。二是董事会对公司及首席执行官的监督。GE公司董事会共有18名董事，其中外部专职董事14名。 这些外部董事权力很大，他们代表广大股东的利益，依法参与公司的前瞻性战略决策，对公司运营情 况进行监督和对首席执行官进行考核。三是公司内部严格的考核监督制度。公司有一套严格的考核 评估体系，这主要包括通过业务集团的控制审计、专职审计人员和外部会计公司等多个环节，对公司 运营情况进行
