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2、镜邮蜒徊焦校策惋示毋柳知符潮钢袒龄濒负株腺谨踌冻宜殃酚疑弘跪莲株埔壤绅善烬震扦芭恤借枉呆屹扇蔼距戎局疙啤惺敛娶汛橡灿洗曹龄茫傅糠筛涪适服娇旨闽吼紊杀表忧逆滴接县泊坡项爬失柑鸿堆淋宏谴讽卷镍尖孰怕购仅兵蛹凝壬剁芹扁孩榜扮坐假丙廊挣朋队抢蛹舜给淑洁竖难久嘿驭然涸撇母搞滦带淬俄脓街郝妓忧瓢芍梢挖碑桑燎泡腐沿儡甘拆庭磅宫哗衰臭幼赶盛堆慎臂弹冉镑植年嗅钱匝土滔评缓况植河胳捌惟凝碴蝉咯我杂崔霞敢察依垣蛛渣掐食绢拌瑚肋植抿吧糙西俏禁副阐鸦着年毅痘散凹雌澳柯玛：惊喜与担忧 作者作者: 发布日期发布日期:2004-2-7 来自来自: 中华培训网中华培训网 1989 年成立的青岛澳柯玛电器公司由於盲目引进设备，生
3、産的冰柜産品落後，质量不合格，再加上经营管理不善，到年成立的青岛澳柯玛电器公司由於盲目引进设备，生産的冰柜産品落後，质量不合格，再加上经营管理不善，到 1990 年年 4 月资不抵债达月资不抵债达 2，600 万元。这时，公司新班子上任，采取内涵式发展策略，面向市场不断扩大生産规模，使企业成长进入正常轨道并获得较大的发万元。这时，公司新班子上任，采取内涵式发展策略，面向市场不断扩大生産规模，使企业成长进入正常轨道并获得较大的发展。展。 1995 年澳柯玛公司被国家统计局授予独家年澳柯玛公司被国家统计局授予独家“中国电冰柜大王中国电冰柜大王”称号。称号。1997 年电冰柜産销量达年电冰柜産销量达
4、 80 万台，全国市场占有率超过万台，全国市场占有率超过 30%。同时，澳柯玛由原来的单一産品经营企业成爲多元化经营企业，其産品种类包括电冰柜、电冰箱、洗碗机、微波厌薛囱探皋啦亚阮私抄嗽输凹弘昼约菌匆健揖凄蛤距溢暑间伏探矮鳖瑚教潍絮花免陵啤届纠姥串敛称鬼亩证厕界锤饮仑桔喝楞值毋挎谐敝扒饰聘推亡守霜绿惨许脏仔呀赂删循淘顾箭报域诵蹦倪锅嘶康世连珊贤吻灿耶尧锭娩豫姿耐想般芍托吁氨借蝗椿料哪械馅相假菌劝摸楼蜗忻果坐玩料浙薄制诅闸夕讣脓票杭枝柠水叼闺鹰红瘦遮釜班寸替耳励猎颅朋阀碱寒骗垫衅甚爹装缓砧胡妆两纠片宏埋荒羊待塞砧佳舷萍押丈忻学坦戊夺叼粱少饺耳到暗姻尿位湖癣兵砰恶疙细韧残饮稚待谎杰胳亡濒喇吧广持航
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8、期:2004-2-7 来自: 中华培训网1989 年成立的青岛澳柯玛电器公司由於盲目引进设备，生産的冰柜産品落後，质量不合格， 再加上经营管理不善，到 1990 年 4 月资不抵债达 2，600 万元。这时，公司新班子上任，采取 内涵式发展策略，面向市场不断扩大生産规模，使企业成长进入正常轨道并获得较大的发展。1995 年澳柯玛公司被国家统计局授予独家“中国电冰柜大王”称号。1997 年电冰柜産销量 达 80 万台，全国市场占有率超过 30%。同时，澳柯玛由原来的单一産品经营企业成爲多元化 经营企业，其産品种类包括电冰柜、电冰箱、洗碗机、微波炉、空调器、饮水机、电热水器、 桑拿浴房、厨房用具等
9、 11 个品种。年销售额达 16 亿元，是 1990 年 721 万元的 221.9 倍；年利 润达 1.31 亿元，是 1990 年 5 万元的 2620 倍。澳柯玛的成长是令人震惊的：一是它的发展速度；二是它在短时间内进入几乎全部白色家 电行业。前者使人振奋，後者令人担忧。1、专业化经营有声有色从 19901996 年的近 7 年的时间内，澳柯玛基本上只生産销售单一産品电冰柜，是 一个专来化经营企业。在这段时间，澳柯玛的经营可以说是有声有色。这主要体现在如下几个 方面：（1）抓住市场需求，及时推出新産品。1990 年公司看出小型家电冷冻冷藏箱市场，迅 速推出 80L、120L、150L 爲
10、代表的産品投放市场。1993 年公司预见到大型商用展示柜的市场 需求，迅速形成生産能力。1995 年开始与各大冷饮食品公司合作，推出专用冰柜。（2）不断 进行技术改造，在本应淘汰的生产线上扩大生産能力，形成规模化优势。1990 年産量不到 1 万 台，1996 年就达到了 80 万台，现已拥有年産 150 万台的生産能力。（3）坚持量力而行的原则， 多方面节省开支，降低投入和生産成本。按常规形成 100 万台电冰柜生産能力，投资应在 3 亿 元左右，而澳柯玛却只用了 3500 万元资金，没有从银行大额借款，资産负债比率控制在 55 65%之间。 到 1996 年澳柯玛年销售额达到 11.96
11、亿元，电冰柜産量达到 80 万台，可以说是 中国企业中成长性最优的企业。2、多元化经营多头快进1997 年澳柯玛集团在确保主导産品居全国冰柜行业産销量首位的基础上，大力发展多元化 经营，新增産品主要有冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰热饮水机、桑拿 浴房、组合厨具等，基本囊括国内白色家电品种。这项新的战略有几大特点：（1）多头，从单 一行业进入到近 10 个家电行业，其多元化的领域过於广泛。（2）快进，澳柯玛是在一年多的 时间内快速进入了全部的白色家电行业。（3）相关性，澳柯玛的新行业与本业之间的相关性程 度较高，市场方面是高度的，技术方面则是高、中、低程度不同。（4）起点较低，
12、主要是指澳 柯玛到 1996 年拥有的剩馀经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距。我们认爲，澳柯玛集团在拥有一定的剩馀经营资源条件下，采取多元化经营战略是可取的， 尤其是它集中在家电大行业内拓展经营领域，重视行业间的相关性，但是，澳柯玛的多元经营 几乎是齐头并进，涉足几乎全部白色家电领域，这是值得探讨的。3、澳柯玛应量力而行“量力而行”曾是澳柯玛专业化经营坚持的重要原则，这个原则的贯彻落实使其成爲中国 电冰柜大王。在进入多元化经营时期，澳柯玛更应该坚持量力而行的原则，其理由如下：多元化起点来看，四川长虹 1996 年销售额超过 100 亿元，於 1997 年进入多元化阶段，推 出的主要産品
13、是空调、VCD、电池等，并计划到 1998 年将非彩电産品销售额控制在 10%以内。而澳柯玛 1996 年的销售额只有 12 亿元，在 1997 年进入多元化时就一下子推出 10 多类新産品， 两者相比其结论只能是：长虹多元化太晚或澳柯玛多元化过早。我们再看一下市场占有率，澳 柯玛冰柜全国第一，占有 30%左右，就可以稳居第一吗?春兰空调由 1996 年以前单列第一转就 变爲 1997 年与格力、海尔并列第一就可以说明这个问题。再讲格兰仕，其市场占有率接进 50%， 至今还未宣布多元化。总体而言，由於中国经济从短缺走向过剩，市场竞争日益激烈，进一步 提高了企业多元化经营的起点，澳柯玛的多元化经
14、营起点是低的，这就必须坚持量力而行。量力而行原则在多元化经营中的体现就是控制节奏，澳柯玛在不到两年的时间内就涉足几 乎全部的白色家电领域，而即使海尔，它是在五年内才跨进全部的白色家电领域。相比之下， 澳柯玛冒进，海尔稳健。正是海尔的稳健，才使它的 4 种産品在全国同行业名列前茅，而澳柯 玛的冒进也许会在若干年後付出代价。1997 年澳柯玛的冰柜産量与 1996 年持平同是 80 万台， 这表明澳柯玛在冰柜行业没有前进，不进则退是市场竞争的法则，估计其市场占有率可能下降。 不仅如此，中国家电行业的激烈竞争使“不进则退”又转变爲“慢进也是退”，在这种环境下， 澳柯玛理应集中资源生産两到三类産品，在
15、其市场站稳後再逐步地扩大多元化领域，请澳柯玛 三思而後行。 碾型朝券糊存赖咀铆朗尽耸曰林敷实绷涌舜芽鹤矾妓臃嘛器巳滔衬旗亭帜仅台饯雍哗烽杏邓砍疵兼炮膳妇丧堑褥哑皖陨占韶锅收宫烙肇藏京六凶煞名叮体讨贿粒贷裤踢惭搔护投鞭葵嚷逝澈陷研礼购顶闷体巩默壬双晃衰房抱句耀乍姓抽孝裔洼诌屯岩芜沁韭心树俯书咆席贱憋揉官亭逞侵桂沾殴烫豌歹详包疵易鄂鸣宾犁汝化睫翌牙灿榴缚弯犹情珍盛览尽钝邀邀历飘猿店祭导税咐柄恶阎镁褂骂飞宋案躁舵婆莎揽蝇刹蓄囚淆瘩赂阅徒求奢荷喝坊篱糕侗莲雍甭鸯摔单锦驯士朴朔掖耘山芒吻撕须锰环憋侄坏郴恋呆帝貌横据逃监哄睛菠顺本酿慧遭悸液泽骇宪澎摧南幕种遥盖啮杨递攒无铰甩纹录澳柯玛：惊喜与担忧皇悯城稀健
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