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1、1民营企业员工流失与管理民营企业员工流失与管理【内容摘要内容摘要】当今社会，企业的竞争在于人才的竞争，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。人才流失必然会给企业带来严重的后果，民营企业作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，在人力资源管理方面的劣势显得非常突出，员工流动频繁，民营企业“求人才难、留人才更难”的局面已屡见不鲜，员工是企业财富创造的源泉，员工的离职对企业来说就是直接的损失。随着知识经济的到来，知识已成为最重要和最基本的组成部分，人力资源管理对民营企业发展的战略性作用也愈加突出。本文针对民营企业的特点，分析民营企业员工流失的原因，并提出管理民营企业人才流失的对策。关键词关键词: :
2、民营企业 人力资源管理 员工流失 随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，拥有技能知识或经营管理的人才将成为社会发展的核心资本，自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键，人才将成为决定企业生存和发展的重要资源。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到许多民营企业家的认同。1 一、什么是民营企业？一、什么是民营企业？（一）民营企业的概念（一）民营企业的概念所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、
3、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司） 、合伙企业和个人独资企业等。按2照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。（二）民营企业的社会背景（二）民营企业的社会背景近几年来，国家陆续出台有利于非国有经济发展的一些政策和办法，包括在企业开办、土地使用、上市融资、进出口等方面和国有企业享受同等的待遇，使大家都站在同一条起跑线上，在一个更民主、更公平的环境下进行竞争。处在这宽松优越的政策环境下，民营企业呈现出了强大的发展势头，民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优
4、质人力资源上比国有企业有更大的优势。但在这种优势下，民营企业也碰到了一个瓶颈，即人才的制约。人才流失现象比较严重，人才的流失成为了制约企业快速发展的重要因素。有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前民营企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，
5、使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。 如何有效控制民营企业员工的流失率，是现今民营企业急待思考的一个问题。2（三）民营企业的人力资源流动（三）民营企业的人力资源流动人力资源的流动是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源3变动。优秀企业的人才流动率应在 15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近 50%，而有一些民营企业的人才流失率竟达到了 70%；而且民企寿命短，平均只有 2.9 年，最长也不过 5 年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员
6、工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的管理模式和管理理念受到越来越多的挑战与冲击。民营企业求人才难，留人才更难的局面已屡见不鲜。如何看待民营企业人才流失现象，这是值得我们大家思考的一个问题，也需要我们进行深入探讨和研究。二、员工离职二、员工离职（一）离职的基本含义（一）离职的基本含义人才离职是一种社会的普遍现象，每年有数以万计的人通过人才市场，猎头公司及其他各种形式找到一份新的工作。实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降
7、低离职率。从人力资源管理方面考虑，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留用人才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。 离职管理本身具有双面性。人员离职对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。4（二）离职的分类（二）离职的分类
8、一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职（主动离职）和非自愿离职（被动离职）。自愿离职包括员工本人做出离职决定；非自愿离职包括解雇、辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可以预期性。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况下，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑.三、民营企业员工流失的原因分析三、民营企业员工流失的原因分析（一）企业经营不规范（一）企业经营不规范民营企业是在国家政策的夹缝中发展起来的。与国有企业相比，民营企业经营目
9、标的短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标。民营企业像游击队，在市场上捕捉到一个市场机会，迅速获利后就转移目标，这种经营的短期性使员工看不到企业的未来，从而缺乏小环境的安全感，加上民营企业本身社会地位低，其员工便能频繁流动。民营企业经营目标的短期化决定了其经营行为的短期性。在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累，而忽视分配，尽可能地想降低人力成本，所以往往不能满足到民营企业工作的人才的工资要求。在招聘人员时，一些企业往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才。许多人才为了实现自己的抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不完全能兑现原有的承诺
10、。民营中小企业虽然也涨工资，但涨幅经常低于同行甚至低于社会平均水平，他们忽略了员工会将“自己”和“他人” （原来的同学、同事或社会平均工资水平）相比较来判定自己所获报酬的公平性。美国心理学家亚当斯于 20 世纪 60 年代就提出了著名的公5平理论，这种激励理论主要讨论报酬公平性对人们工作积极性的影响。该理论指出人们将通过横向比较和纵向比较来判定所获报酬的公平性，即将“自己”和“他人”相比较和将“自己”的目前和过去相比较，从而得出自己报酬是否合理，若觉得不公平的，低于他人的，可能会要求增加报酬，或者自动地减少投入以便达到心理上的平衡，或者选择离职。民营企业家们对这一现象不予重视,反而认为你现在人
11、才多的是,随便找都能找得到,工资也不用太高。殊不知这一现象导致了：企业不但没省钱，反而加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升；使企业正常的生产经营次序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象。 3随着民营企业的二次创业即结构调整后，许多企业成立了股份制公司，资本也变得雄厚了，员工的工资待遇也涨了不少，但企业老板只知道分配给人才可观的薪酬，而忽视了人才其他需求。他们认为，员工的积极性背后有一经济动机，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理。假如能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，假如达
12、到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，假如超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。 （二）企业内部管理制度不完善（二）企业内部管理制度不完善民营企业在创业之初，由于成本和诚信的原因，很多关键岗位的人员都由家族人员担任，所谓的家族化，就是企业资产所有权和经营控制权全部或者大部分归家族所有，企业的经营运作往往通过血缘、亲缘、地缘纽带来维系。民营企业在创业初期大多使用家族式管理模式，这种管理模式在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分
13、利用的信用资源、避免6代理人的“道德风险”和“逆向选择” 、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人唯亲、过分集权、论资排辈，乃至欺负外来人员，造成员工忠诚度降低。据调查，我国的大部分民营企业都是家族式企业，民营企业这种家族式的用人机制使外来人员没有“归属感” ，员工往往会感觉到：其本人再优秀，工作得再出色，也是一个打工仔，也是在为别人服务，不如给自己干踏实。因此，非家族成员的员工很难与家族成员达到利益上的一致。同时对多数民营企业老板来说，社会交际、客户应酬等占据了他们的大部分时间，因而在企业内部沟通协调上
14、时间精力的投入十分有限。据不完全调查，约 90%的民营企业财务管理控制在家庭成员得手中，中高层管理人员约 40%左右是朋友或家庭成员。但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，这样的人力资源管理制度，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。家族式的人才管理制度会造成三种不利影响：（1） “自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机制了解甚少，有些在专业上甚至一窍不通，可仗着自己是老板的亲戚，指手划脚，造成管理混乱，人心惶惶。 （2）使整个企业内部的成员关系复杂化，庸俗化，形成企业内的
15、非生产性耗费，不便于进行科学化地管理和指挥。 （3）它轻易导致人员配置不合理。某些岗位被占用，造成岗位“稀缺” 。阻碍企业真正有用的人力资源进入，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作得要求，造成低质量，低效益，严重影响了员工工作积极性，员工会深深感到“英雄无用武之地” ，选择跳槽。因为这样的企业是“唯亲而举” ，不是“唯贤而举” 。 4虽然民营企业也基本上实行按劳取酬并给员工提供合理的报酬，但民营企业老板的发展希望与员工的发展期望之间存在着普遍的差距。在缺乏开诚布公、建7设性的沟通情况下，民营企业员工有着普遍的过渡心态和短期打工的想法。因此，民营企业的劳资关系在很大程度上是暂时的经济互
16、利基础上的短期结合，高流动现象也不足为奇了。 （三）缺乏良好的企业文化（三）缺乏良好的企业文化 大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念和企业的理念的错位，这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。有许多老板非常迷惑：我给的待遇也不低，而且还经常给员工加工资，为什么还留不住人才？其实他们缺乏的是吸引人的企业核心价值观。不错，高薪的确能激励人，但更让人心悦诚服地长期为企业奉献聪明的，是高尚的企业理念。 有些企业家认为，我做企业就是为了赚钱，赚钱就是我的企业文化，怎么用最少的成本创造更大的利润就怎么来。纯粹和金钱挂钩，会使员工心中认定和企业的关系是纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就
