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1、 对标房企管控模式研究之金地篇 对标房企管控模式研究之金地篇 一、企业情况简介 一、企业情况简介 金地集团在业内以“科学筑家、理科金地”著称，成立于 1988 年，1993 年开始正式进入房地产开发行业，并逐步形成“以房地产开发为主营业务，物业服务、地产中介同步发展”的业务结构。2001 年成功实现 A 股上市。自 2001 年起实施全国化发展战略，目前已经建立以上海、深圳、北京为区域总部的华东、华南、华北的区域布局，并进入武汉、西安、沈阳等市场。2006 年开始，金地集团开始逐步建立起“快速滚动开发、多元化融资”的经营理念。 截至 2009 年第三季度末，金地集团总资产约 500 亿元，净资
2、产约 140 亿元。2009 年 1-10 月，集团累计实现预销售面积 148.6 万平方米、预销售金额 165.4亿元，预计全年预销售金额 190 亿元。 二、管控模式及组织架构 二、管控模式及组织架构 金地的管控模式和组织架构类似于万科，目前实施“战略性集团总部 + 专业化区域/城市公司+项目公司”的三级管控（图 1） 。 其中，集团总部定位为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心，设有战略管理部、运营管理部、产品研发部、行政人事部、计划财务部、资本管理部、董事会办公室、审计法务部等 8 个部门。集团总部对发展规划、投融资管理、人事考核、兼并收购等重要的战
3、略性决策实行垂直管理，与项目开发运营有关的具体操作执行职能全部下放至区域公司层面，集团总部仅通过运营管理部一个部门进行协调、监控，主要负责投资、运营管理、战略采购、工程质量、客户关系等职能，其中，战略性采购职能全部集中在集团总部。与市场营销有关的职能全部放在区域/城市公司，集团总部不进行任何干涉。集团产品研发部主要负责标准化推进、技术指导支持等职能，但不涉1及具体项目。与项目有关的产品定位、设计、研发、工程、营销等职能全部由区域公司承担。集团总部的人员相对较为精简，目前只有 60 多人。 专业化区域/城市公司形成“长三角、京津区域、珠三角”3 个区域，武汉、西安、沈阳 3 个二级公司的“3+3
4、”格局。长三角、京津区域、珠三角三个区域下辖本区域内城市的项目公司，负责所在区域的房地产开发经营，区域公司设有行政人事部、营运中心、财务管理部、项目开发部、设计管理部、工程管理部、市场营销部、成本管理部、品牌客户部。项目公司层面定位为成本与利润中心，负责项目开发经营的具体操作和执行。 在项目拓展方面，主要由各区域/城市公司负责，集团总部负责重大项目、新开发地区项目的论证。各区域/城市公司提交项目评审报告，经集团总部评审通过后方可实施，并与集团总部签署责任书。金地集团在项目评审中坚持的重要指标是内部收益率，一般不接受内部收益率低于 15%的项目。 在绩效考核方面，金地集团从 2009 年开始推行
5、“分利制” ，主要根据区域/城市公司创造的利润实施分成。除了考评净利润指标以外，金地集团的考核指标还包括资产使用效率（总资产周转率、资本利润率） ，成本管理能力（毛利率） ，获利能力（销售收入、销售利润率、内部收益率） ，客户满意度等关键绩效指标（KPI） 。 图 1 金地集团组织架构 图 1 金地集团组织架构 2三、管控体系与流程 三、管控体系与流程 自 2002 年开始实施全国化战略以来，金地集团的管控体系经历了从单项目直接操作型管控到以战略型管控模式为主的转变。特别是进入 2005 年以后，在规模快速扩张的背景下，金地集团提出要聚焦区域化、聚焦核心竞争力、聚焦效率与效益，集团总部做精、区
6、域/城市公司做强，主要思想是集团总部逐步过渡为战略型管控中心（同时兼具部分财务型管控职能） ，区域/城市公司逐步成为自主经营、自主管理、自主发展的操作型管控中心（表 1） 。 表 1 金地管控模式设计的战略思想、目标与主要做法 表 1 金地管控模式设计的战略思想、目标与主要做法 战略思想战略思想 目标目标 主要做法主要做法 聚焦区域化 跨区域、 多项目管理 集团总部强化区域/城市公司在区域、项目开发管理中的主体地位 聚焦核心竞争力 提高品质品牌与客户满意度 集团总部提出“科学筑家”理念，推出新标识、新品牌战略，推进生产过程的标准化、流程化，具体操作执行职能重心下移至区域/城市公司 集团总部做精
7、 集团总部精简职能，强化业务指导和监控能力，减少对区域、城市公司具体事务的干预，聚焦于战略发展、经营安全以及关键业务流程 聚焦效率和效益提升 区域/城市公司做强 区域/城市公司强化设计管理、营销策划、工程质量和进度管理和成本控制，提升项目开发效率和效益 在具体的管控流程制定过程中， 金地集团主要通过制度和流程管控确保核心经营理念与业务的实现；通过战略管控来保证集团上下的战略协同；通过财务管控保证集团资金的统一调配和使用，通过人力资源、业务、成本和审计监察的管控来保证集团整体经营的稳健和安全（表 2） 。 表 2 金地集团的主要管控流程 表 2 金地集团的主要管控流程 主要职能 主要职能 主要管
8、控流程 主要管控流程 制度和流程管控 步骤 1：步骤 1：建立管控体系，划分权限，确定组织结构和部门职责。 步骤 2：步骤 2：建立战略、财务、人力资源、成本、监察等管理流程 步骤 3：步骤 3：建立具体业务流程，包括项目拓展、设计、工程、营销、物业管理等3步骤 4：步骤 4：各流程在全集团实行 战略管控 步骤 1：步骤 1：集团总部制定战略规划 步骤 2：步骤 2：区域/城市公司制定战略规划 步骤 3：步骤 3：区域/城市公司年度计划制订 步骤 4：步骤 4：与区域/城市公司经理层签订绩效合约 步骤 5：步骤 5：预算和审计监控 步骤 6：步骤 6：偏差分析和绩效管理会议 步骤 7：步骤 7
9、：计划调整和绩效改进 财务管控 步骤 1：步骤 1：制订财务政策、制度和流程，下派区域/城市公司财务负责人 步骤 2：步骤 2：财务预算系统，以年度计划为依据，制订计划并落实到区域/城市公司步骤 3：步骤 3：财务汇报系统，建立汇报机制，及时汇集各区域/城市公司经营状况 步骤 4：步骤 4：财务控制系统，分析偏差原因，并及时向集团管理层提出解决方案 人力资源管控 步骤 1：步骤 1：集团对区域/城市公司高层和部门经理进行选聘、委派、任命、考核 步骤 2步骤 2：区域/城市公司管理部经理、财务部经理由集团直接下派 步骤 3：步骤 3：对区域/城市公司高层进行胜任和业绩评估，不合格者及时罢免 步骤
10、 4：步骤 4： 进行人力梯队建设， 制订区域/城市公司高层继任计划， 通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行后备经营者培养业务管控 步骤 1：步骤 1：集团通过评审、备案等方式，对关键业务节点进行控制，保证项目开发中公司经营策略的实现和产品竞争力的提升 步骤 2：步骤 2：建立项目巡查小组，对区域/城市公司的制度和程序、工作执行情况进行检查、督办 成本管控 步骤 1：步骤 1：集团外委预算单位进行工程预算和结算控制 步骤 2：步骤 2：集团进行重大设备统一采购，并向区域/城市公司推荐战略合作单位 步骤 3：步骤 3：区域/城市公司对一般招投标事项在集团备案 审计监察 步骤 1：步骤 1：对区域/城市公司进行管理审计和财务审计 步骤 2：步骤 2：对区域/城市公司高层进行人事监察 4
