《吴晓滨：我成功的武器是公开、透明的沟通》由会员分享，可在线阅读，更多相关《吴晓滨：我成功的武器是公开、透明的沟通（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、吴吴晓滨晓滨：我成功的武器是公开、透明的沟通：我成功的武器是公开、透明的沟通【导语：2004 年 8 月，原拜耳医药中国公司总经理吴晓滨博士从拜耳离职，转而出任惠氏制药中国/香港地区总裁兼董事总经理。惠氏制药是一家全球排名前 10 的制药企业，但在中国它却以奶粉闻名，药物部当时在中国医药行业排名仅 140 位。在吴晓滨担任惠氏制药中国区总裁两年半后，在人员仅增加 30%的情况下，业绩增长了 300%，惠氏中国这两年获得总部的评分都是 5 分。在市场、产品及人员没有多少变动的情况下，销售收入和利润上去了，员工收入大幅提高了，消费者信心了提高了吴晓滨是如何做到这一切的？我们一起分享他的管理经!】两
2、年前我从拜耳离职进入惠氏时，很多人认为惠氏是看中了我在医药行业的业务经验。其实惠氏的业务与拜耳的业务交又点很少，惠氏产品我不熟悉，尤其是营养品与奶粉等。我个人认为，这些并不是最重要的，最重要的是你能否把这个团队带起来，把人心聚在一起，把有能力的人组织起来。惠氏产品并不落后，在全球排名前十，而在中国市场只能排第 140 多位，这中间的差距肯定是管理上出问题了。我上任后，在硬件上几乎没有做改动，我要做的是软件上的变革，首先我要做的是在公司内加强诚信建设。以往业绩不好的时候，虚报数字、弄虚作假的现象成风，为了给总部“报喜”，压货现象很严重。这种做法已经完全违背了商业规律。另外还有一些管理制度上的不完
3、善，比如说做假后还能多得奖金，还能获得晋升，这不仅挫伤了诚实员工的积极性，也严重助长了不正之风。我上任后的第一件事就是请参与弄虚作假的主要人员离开公司，毫不手软。因为在一个公司内，如果大家互相欺骗，就会导致管理成本太高。没有诚信，大家就没有合作的基础。当然，诚信不是靠口头要求就能做到的，制度化管理才能保障其实现。我们采取了一套绩效考评系统，可以追踪到每个人的进度与业绩，而不是靠一级一级上报数字。不是老板说你好或者不好，大家全部用真实的业绩说话，这就是管理上的公平。绝大多数人喜欢在公平环境中做事情。人不怕累，就怕不公平。但是，有时候并不是不公平，而是因为不公开，大家会猜忌，从而导致感觉到不公平。
4、所以，要公平就要先保证公开透明，要把制度透明化，公开化。在惠氏，奖惩制度、升迁制度、业绩考评，这些都是公开透明的。管理层的费用也是透明的，财务每个月都提交管理层的各项费用报告，从总裁一直到各部门经理差旅费多少，通讯费多少，交通费多少，各大主要项目一一列出来，在一定范围内公布。这样，哪个月哪位高管费用是多少，花在什么地方了，多余的话根本没必要说，大家就会心知肚明。当一个领导决定做到公开透明的时候，他的“特权”会少很多。很多企业不是做不到公开透明，而是因为领导不喜欢，他就希望很多事自己一个人说了算，这是我作为老板的权利。但是，如果公司领导是这种风格，企业是不会有前途的。透明离不开沟通，主动、真诚而
5、有技巧的沟通。很多美国人其实缺少对中国的了解，他们想象中的中国还是张艺谋电影中，的长辫、,蓝褂子，是一个充满神秘感的地方。2005 年我上任不久，就特意飞往美国，精心准备了一场中国报告会，全向介绍中国的情况及惠氏中国。这次报告会之后，我们明显感到总部的同事们对中国的了解增多了，工作中的沟通顺畅多了。我在惠氏两年多，我的老板，也就是惠氏亚太区总裁更换了一届，两个老板性格差异很大，个性都很鲜明，但是我和他们每个人都相处得很好。我和老板沟通的。我和老板沟通的原原则则也是以也是以诚诚相待。首先我相待。首先我对对老板的尊重是来自我老板的尊重是来自我对对他能力的尊重，他能力的尊重，不是由于他的不是由于他的
6、职务职务或者或者权权力力。第二我和他们之间很透明。譬如说当我感到业绩在哪块上比较吃力时，我会明确告诉他，这样下去会有问题，现在可以采取一些补救的措施，但是能否补救过来我不是很清楚，但是我绝对不会用压货的手段去欺骗他我为什么要这样跟我的老板说呢？因因为为作作为亚为亚太地区的主管，他需要清楚了解每个国家的真太地区的主管，他需要清楚了解每个国家的真实实情况，以便他做出正确的决策情况，以便他做出正确的决策。我对老板说，我们的利益是共同的，我把底牌告诉你，就是希望你在一个更大的范围内去调控，你有更大的回旋余地。所以我的老板们清楚我的为人，他，他们觉们觉得我是一个非常得我是一个非常值值得信得信赖赖的人的人
7、，我说哪里吃紧，就一定吃紧，哪里有富余就一定有富余。大家彼此信任，这样，不管老板是外向或内向，宽容或严厉，我们之间的沟通都很通畅。不不过过，我不，我不认为总认为总裁裁应该应该把自己打造成一个把自己打造成一个“能者无能者无敌敌”的形象的形象，公司上上下下离了他就没法运转了，相反，我认为总经理就是要建立系统，发展员工，把自己个人对公司的重要性逐渐降低，而让他的手下一个比一个能干。因此我向所有的经理人员强调，沟通不是我一个人的事情。和总部的沟通，我有我的沟通渠道，但不是和总部所有沟通都通过我来做，那样的话把我累死不说，首先在业务领域我的沟通效果可能不如他们专业，其次这样会造成一个总部离开我就玩不转的
8、局面。我鼓励所有的中方我鼓励所有的中方员员工，只要你工，只要你们们的工作和的工作和总总部有关系，你部有关系，你们们一一定要和定要和总总部加部加强强沟通沟通。你们要在公司里发展，就要有自己的网络，你的网络要延伸到总部去，要在美国总部有你的影响圈，这样的话你才能有机会往上发展。要做到公开透明，做管理者的自己要做到坦坦要做到公开透明，做管理者的自己要做到坦坦荡荡荡荡，光明磊落。，光明磊落。我在惠氏上任时，总部授权让我在中国找一位懂中文、懂中国市场的 CFO，我对总部说不行，一定要从总部派 CFO 过来。我为什么一定要坚持让总部派 CFO 呢？很多很多总经总经理希望理希望 CFO 是是“自己人自己人”
9、，但是，但是我要的我要的 CFO，一定是既要能帮助我，又要能，一定是既要能帮助我，又要能“保保护护”我的人，我需要的我的人，我需要的CFO 要能要能满满足三个条件：首先，足三个条件：首先，这这个人要在个人要在总总部有很好的影响力部有很好的影响力，充分熟悉总部的运作系统，能和总部进行很好的沟通，能够帮助中国的领导团队获得总部的信任。因为毕竟我是新加入公司的人，总部对我的了解有限，信任总是需要时间积累的。所以在我的中国团队中一定要有一个对总部熟悉而且足够信任的人；其次，我其次，我还还希望他是一个足希望他是一个足够够“强势强势”、能、能够对总够对总部部说说“不不”的人。的人。因为不是总部所有的指令或
10、者要求都合理，因此也不能全盘照单接受，这不是我的性格，CFO 也不能是这种性格；最后，他最后，他还还能能够对够对我我说说“不不”。很多企。很多企业业犯犯错误错误，就是，就是总总裁裁一个人的一个人的权权力太大了，一个人力太大了，一个人说说了算。了算。CFO 能够站在他的专业角度对我说“不”，这是对我的保护，也是对企业最大的保护。在惠氏内部，从全球总裁到下面的普通员上，我一视同仁，平等地尊重每个人。我几乎从来不发脾气，但是对于品行不端或对职务不能胜任者，我换人时很干脆，拉得下脸，狠得下心。我在调整队伍时基本上没有遇到过大的阻力，因为我说到的我都做到了。用人，我第一看重的是这个人的道德水准和价值观。第二看能力，把合适的人放在合适的位置上，对公司对他个人都是有好处的。在去年 不管是内部提拔的还是外部招聘的 23 个中高层管理者，没有一个离开公司。在管理团队中，我们大家互相帮助，每个人的能力都发挥得很充分，每个人都是凭能力获得提升，身为这个团队的成员大家都觉得很自豪。这就是我最骄傲、感觉最有价值的地方。(吴晓滨：惠氏制药中国/香港地区总裁兼董事总经理)TOP
