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1、西班牙的 ZARA 和瑞典的 H&M，目前为国际上两大成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。二) ZARA 与 HM 的营销策略比较 1)产品策略 ZARA 和 H&M 采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。 ZARA 的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。 *庞大的设计团队的构建：ZARA 拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约有一百多人为设计
2、师，平均年龄不到 30 周岁。年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA 只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。ZARA 只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到 4-12 个月。 *信息共享体系的构建：ZARA 的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的 ZARA 总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价
3、格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到 ZARA 的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经理手上的 PDA 为其沟通的有效工具，可以通过 PDA 向西班牙总部发出订单，能在 PDA 上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用 PDA 与总部产品经理进行直接沟通。 HM 为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。 *消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的
4、商品来“拉”住消费者。公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从 T 台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。 *信息共享体系的建立：H&M 总部和 22 个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平台，在 H&M 的总部。设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是 ICT 平台。ICT 为 H&M
5、 建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的产品的管理成为可能。 2)价格策略 两家公司的在价格上都采取低价策略。ZARA 的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为 25-35 岁的顾客层，H&M 也将目标消费群定为 15-30 岁的年青人，这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。但是，因两家公司采取了不同的供应链策略，所以虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。 ZARA 为确保其“少量、多款、平价”的商品以“
6、极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA 拥有 22 家工厂，其 50的产品通过自己的工厂生产，50的产品由 400 家供应商完成。这些供应商有 70位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流成本。为确保商品传递的迅速，ZARA 还坚持以空运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升。 与 ZARA 不同。H&M 在供应链的构建上更看重成本的因素，公司产品的制造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约 700 家制造商(大部分在盂加拉、中国、土耳其)。公司根据其销售产品的差异，采用了双供应链策略：管控欧洲生产的
7、快速反应供应链，大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧洲国家(主要是土耳其)制造，此类商品需要较短的交货周期(最短 3-4 周)，以便及时根据销售反馈做出调整；管控亚洲生产的高教供应链，另一半的基本款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长(最长 6 个月)，为保证低价和质量则安排在低成本的亚洲国家(主要是中国、孟加拉等国)制造。 通过以上供应链的调整和安排，使 H&M 在价格上可以采取比 ZARA 更低一层的策略。据统计，H&M 的时装价位比 ZARA 约低出 3050。 在价格折扣方面，两家公司也都采用少折扣策略。因两家公司的产品都是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买
8、不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。正是利用了消费者的这种心理。两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。在这方面 ZARA 的成绩尤为突出，ZARA 的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的 18左右，约只有竞争者的一半水平。以 HM 经营状况最好的 2001 年为例 ZARA 平均打折商品占 7，H&M则为 13。 3)销售渠道策略 为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。两家公司又都不约而同地采用“直营”策略。ZARA 和 H&M 作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他们在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到
9、商品传递迅速、价格低廉的经营目标，两家公司的连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。 尽管如此，H&M 并未放弃在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980 年，H&M 收购了 RoweHs公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998 年，H&M 在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006 年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007 年秋季，德国和奥地利预计也将启动在线销售。 与 H&M 的创新不同，ZARA 始终坚持其“直营”
10、策略，并表示在短期内不会改变。因为他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。 两家公司也都致力于在各国铺设直营店铺。ZARA 是于 1975 年，由一位普通的铁路工人的儿子阿曼奇奥奥特加乔开创的一家小店铺。发展至今，ZARA 已在全球 57 个国家和地区拥有分店，并且每年都以 70 家左右的速度增长。ZARA 零售终端网络现已覆盖到五大洲，ZARA 位于欧洲的零售店所占比例最高，并以德国、法国、英国等欧洲国家的中产阶级为其消费主体，在 H&M 店铺较多的北欧地区。店铺数量相对较少，例如其在挪威只有首都奥斯路 1 家店铺，芬兰也就只有包括首都赫尔辛基在内的两个城市的
11、3 家店铺，而H&M 在挪威的 46 城市、芬兰的 26 个城市都有店铺分布。 HM 于 1947 年在瑞典创立。1964 年开始开拓国际市场，如今已在全球 28 个国家和地区拥有分店。1964 及 1967 年 H&M 首先进入邻国挪威和丹麦，这两个国家与瑞典在有相似的文化、经济水平、价值观念、气候条件，这些相似性对于没有什么国际化经验，刚开始跨国经营的 H&M 公司来说有助于减少经营风险。此后公司基本也采用由近及远的接触扩散方式，先在接近原有市场的国家开展经营活动，当经营活动达到一定规模再建立生产与服务机构。H&M 在全球的店铺覆盖国家没有 ZARA 广泛。几乎没有涉足 ZARA 积极开拓
12、的南美市场，也正体现出 H&M 的这种谨慎经营，稳步扩张态度。虽然 HM 当前的主营区域仍然是欧洲，但 2007 年 3 月在香港首家店铺的开张、4 月上海两家店铺的开张、以及其中文网站()的建立都表明了其在亚洲，尤其是中国市场蓄势待发的姿态。4)促销策略 与以上营销策略中，两家公司具有的部分相似点不同，在促销方面，两家公司采取了截然不同的策略。 ZARA 几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的 0-0.3，而行业平均水平则是3.5，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。 ZARA 的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：一是其产品结构自身的特点。以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的
13、价格吸引消费者。并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式：地理位置选择方面：ZARA 一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但 ZARA 总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000 年 ZARA 店的平均面积为 910 平方米，到 2003 年底，ZARA 在垒球连锁店的总面积达 68.6 万平方米，平均每个分店的面积为 1096 平方米。橱窗展示方面：ZARA 聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(
14、如 3 月发布秋冬季时装、9 月发布春夏季时装。发布时间和真正的销售季节中间通常有 6 个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA 橱窗已在展示这些内容。店内布置方面：ZARA 店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得 ZARA 不用打广告也具有非凡吸引力。 H&M 的品牌促销与 ZAlLA 走的是完全不同的路线。将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。2004 年和 2005 年 H&M 聘请了被称为“时装界恺撒大帝”的名设计师
15、卡尔拉格菲尔德(Karl Lagerfeld)和前披头士乐队成员 Paul MeCartney 之女，著名设计师斯泰拉麦卡特尼(SteUa MeCartney)为品牌设计服装。当 2004 年 11 月，与卡尔拉格菲尔德(KarI L, Lagerfeld)的合作开始时，当月就创下了营业额飙升 24的佳绩。2006 年推出了荷兰服装设计师维克多(VIKTOR)和罗尔夫(ROLF)设计的新款服装系列，在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。2007 年更是推出了 M byMadonna 系列，利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与上海的新店铺开幕。 (三)小结 营销策略并无定式，并非将
16、成功经验照搬过来，中国的企业就一定能获得成功，但ZARA、H&M 的运营方式值得我们的企业去思考，通过对两家营销策略的比较分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进行销售预测与分析，企业领导及时准确地做出营销决策是这两家公司成功的关键。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化管理系统和高效物流系统的支持。中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，实现利润的增长。
