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1、他山之石：三星成功转型之鉴中国企业现在所面临的挑战与当年的三星一样。中国企业中国企业现在所面临的挑战与当年的三星一样。中国企业应该学习三星的危机意识，要坚信转变是必需的，而且要搞清应该学习三星的危机意识，要坚信转变是必需的，而且要搞清楚，什么需要转变，以及怎么转变。楚，什么需要转变，以及怎么转变。促使三星转型成功的因素很多，但最关键、也最值得其他促使三星转型成功的因素很多，但最关键、也最值得其他企业借鉴的，是最高领导者的坚持不懈和承担风险的主动性。企业借鉴的，是最高领导者的坚持不懈和承担风险的主动性。 2020 世纪世纪 8080 年代末的三星，与今天的不少中国企业非常相年代末的三星，与今天的
2、不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，出了韩国本土市场，除了价似，经营着低利润、低价格产品，出了韩国本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。前茅的品牌企业。20072007 年，它的营收首次超越年，它的营收首次超越 10001000 亿美元，亿美元，达到达到 10341034 亿美元，名列全球亿美元，名列全球 ITIT 类企业第三。它在手机市场超类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第
3、一，在等离子电视占有率第一，在等离子电视(PDP)(PDP)市场份额仅次于市场份额仅次于 LGLG；在半导；在半导体芯片市场上也是位居前三。体芯片市场上也是位居前三。从低端市场向价值更大的高端市场挺进，脱掉低档的帽子，从低端市场向价值更大的高端市场挺进，脱掉低档的帽子，转型成高质高价品牌的化身，这是不少企业曾经和正在进行的转型成高质高价品牌的化身，这是不少企业曾经和正在进行的努力，然而，到目前为止，几乎可以说，只有三星成功了。努力，然而，到目前为止，几乎可以说，只有三星成功了。在营销学专家看来，三星的转型其实是一招在营销学专家看来，三星的转型其实是一招“ “险棋险棋” ”，失败的，失败的概率极
4、大。因为转型之前，三星概率极大。因为转型之前，三星“ “低质低价低质低价” ”的定位已经在消费者的定位已经在消费者头脑中沉淀下来，要想在这个基础上，取而代之以高端品牌，头脑中沉淀下来，要想在这个基础上，取而代之以高端品牌，难度比塑造一个全新品牌要大不知道多少倍。正是因为这个转难度比塑造一个全新品牌要大不知道多少倍。正是因为这个转型难度极高、风险极大、成功概率极低，因此，到目前为止，型难度极高、风险极大、成功概率极低，因此，到目前为止，似乎还找不出第二个成功案例。似乎还找不出第二个成功案例。那么，这样一个特殊的成功案例，能够提供什么样的借鉴？那么，这样一个特殊的成功案例，能够提供什么样的借鉴？中
5、国三星经济研究院院长朴胜虎回答道：中国三星经济研究院院长朴胜虎回答道：“ “中国企业现在所面临中国企业现在所面临的挑战与当年的三星一样。中国企业应该学习三星的危机意识，的挑战与当年的三星一样。中国企业应该学习三星的危机意识，要坚信转变是必需的，而且要搞清楚，什么需要转变，以及怎要坚信转变是必需的，而且要搞清楚，什么需要转变，以及怎么转变。么转变。 ” ” 危机意识危机意识 三星成为稳定的世界级品牌也就是六七年前的事。三星成为稳定的世界级品牌也就是六七年前的事。20032003 年，年，三星停止了全部低端产品的生产，彻底告别过去，升级为经营三星停止了全部低端产品的生产，彻底告别过去，升级为经营中
6、高档产品的品牌企业。中高档产品的品牌企业。转型至今，三星经历了数次全球市场的变化起伏，而它之转型至今，三星经历了数次全球市场的变化起伏，而它之所以能抓住其中关键机会获得发展，就是因为提前做好了必要所以能抓住其中关键机会获得发展，就是因为提前做好了必要的准备，而三星的危机意识，则是它能未雨绸缪早作准备的主的准备，而三星的危机意识，则是它能未雨绸缪早作准备的主要动力。要动力。三星转型过程中，最快速的变革，发生在三星转型过程中，最快速的变革，发生在 19971997 年亚洲金年亚洲金融危机之中。融危机之中。19971997 年的亚洲金融危机，对大部分韩国企业来说，都是灭年的亚洲金融危机，对大部分韩国
7、企业来说，都是灭顶之灾，三星也一度濒临破产。然而，它在关键时刻化危为机，顶之灾，三星也一度濒临破产。然而，它在关键时刻化危为机，实现了脱胎换骨的转型。金融危机过后，三星无论是人员，还实现了脱胎换骨的转型。金融危机过后，三星无论是人员，还是内部流程，都与危机前非常不同，而它的产品在市场上也开是内部流程，都与危机前非常不同，而它的产品在市场上也开始表现出竞争能力。始表现出竞争能力。三星之所以能变危机为机会，是因为危机之前，很多变革三星之所以能变危机为机会，是因为危机之前，很多变革很难执行到位，而在危机时刻，阻力则要减少许多，比如裁员。很难执行到位，而在危机时刻，阻力则要减少许多，比如裁员。在危机中
8、，三星裁员在危机中，三星裁员 30%30%，这在平时是不可想象的。同样，三，这在平时是不可想象的。同样，三星在危机中还按照业务星在危机中还按照业务“ “选择和集中选择和集中” ”的思路，卖掉或砍掉了很多的思路，卖掉或砍掉了很多不赚钱的业务，使企业组织规模缩小了不赚钱的业务，使企业组织规模缩小了 30%30%、管理人员减少了、管理人员减少了10%10%、投资规模缩小了、投资规模缩小了 30%30%。不仅如此，三星还乘势引入了很。不仅如此，三星还乘势引入了很多新的管理流程。以至于危机一过，它就能很快进入增长的爆多新的管理流程。以至于危机一过，它就能很快进入增长的爆发期。发期。不过，在朴胜虎看来，如
9、果没有前面几年循序渐进的变革不过，在朴胜虎看来，如果没有前面几年循序渐进的变革铺垫，这样的铺垫，这样的“ “快速快速” ”变化很难发生。变化很难发生。金融危机之前，三星内部为了转型而实施的变革已经持续金融危机之前，三星内部为了转型而实施的变革已经持续了了 5 5 年。三星的变革就是知名的年。三星的变革就是知名的“ “新经营新经营” ”战略。战略。 “ “新经营新经营” ”战略于战略于19931993 年宣布并开始实施，其核心宗旨，就是要把三星转型成全年宣布并开始实施，其核心宗旨，就是要把三星转型成全球一流公司，让三星在市场定位上从低端转向高端；同时，从球一流公司，让三星在市场定位上从低端转向高
10、端；同时，从“ “经营数量经营数量” ”转变为转变为“ “经营品质经营品质” ”。在在 19931993 年三星通过年三星通过“ “新经营新经营” ”战略实施变革时，三星变革的战略实施变革时，三星变革的主要推动者，原三星集团董事长李健熙已经在位主要推动者，原三星集团董事长李健熙已经在位 5 5 年。李健熙年。李健熙是三星最早具有危机意识并力主通过变革使三星转型的人，他是三星最早具有危机意识并力主通过变革使三星转型的人，他就任于就任于 19881988 年。那个年代，全球市场基于年。那个年代，全球市场基于 WTOWTO 规则的开放程规则的开放程度正在增大。但当时的三星却是一个传统的韩国企业，内部
11、等度正在增大。但当时的三星却是一个传统的韩国企业，内部等级森严、机构臃肿、运行效率低下，高层盲目自大，而在市场级森严、机构臃肿、运行效率低下，高层盲目自大，而在市场上，则是生产低成本便宜的产品，出口依靠价格优势。当时的上，则是生产低成本便宜的产品，出口依靠价格优势。当时的三星，在李健熙眼中，三星，在李健熙眼中， “ “已经陷入了不着边际的国内第一主义之已经陷入了不着边际的国内第一主义之中中” ”。于是，他提出了。于是，他提出了“ “第二次创业第二次创业” ”的誓言：的誓言：“ “如果不能清楚地认如果不能清楚地认识到自己是从哪里来的，和别人比落后在什么地方，我们就无识到自己是从哪里来的，和别人比
12、落后在什么地方，我们就无法在这个激烈竞争的时代生存，我们要时刻具备这样的危机意法在这个激烈竞争的时代生存，我们要时刻具备这样的危机意识，朝着世界一流企业的目标前进。识，朝着世界一流企业的目标前进。 ” ”在随后的在随后的 5 5 年中，他利用各种机会在企业内部传播他的危年中，他利用各种机会在企业内部传播他的危机意识，他要让三星的管理者像他一样意识到与强者的差距，机意识，他要让三星的管理者像他一样意识到与强者的差距，从而发自内心地主动参与变革。从而发自内心地主动参与变革。19931993 年，他先后在美国洛杉矶、年，他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会德国法
13、兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议，向他们灌输危机意识。特别是当年议，向他们灌输危机意识。特别是当年 6 6 月的法兰克福会议，月的法兰克福会议，诞生了著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调诞生了著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调“ “要勇于自我要勇于自我剖析，要有危机意识，企业的寿命不会永久剖析，要有危机意识，企业的寿命不会永久” ”、 “ “企业领导人要放企业领导人要放眼世界，不要坐井观天，安于现状眼世界，不要坐井观天，安于现状” ”。基于这个宣言，三星制定。基于这个宣言，三星制定了了“ “新经营新经营” ”战略。战略。如果说如果说 19881988 年的三星，因为没有
14、作好准备而错失了市场年的三星，因为没有作好准备而错失了市场全球化机会的话，那么全球化机会的话，那么 2020 世纪世纪 9090 年后期数字化时代的到来，年后期数字化时代的到来，则让蓄力则让蓄力 1010 年的三星搭上了快车。从年的三星搭上了快车。从 20002000 年开始，三星进入年开始，三星进入了增长率为两位数的高增长时期。了增长率为两位数的高增长时期。 最高领导者的坚持最高领导者的坚持 促使三星转型成功的因素有很多，但朴胜虎认为其中最关促使三星转型成功的因素有很多，但朴胜虎认为其中最关键，也最值得其他企业借鉴的，是最高领导者的坚持不懈和承键，也最值得其他企业借鉴的，是最高领导者的坚持不
15、懈和承担风险的主动性。李健熙经常向执行者传达这样的信号，担风险的主动性。李健熙经常向执行者传达这样的信号， “ “我出我出资源支持这个变革，风险责任由我来承担，你们只管跟着我往资源支持这个变革，风险责任由我来承担，你们只管跟着我往前冲前冲” ”。例如，当三星要杜绝以前只注重生产数量的经营模式时，。例如，当三星要杜绝以前只注重生产数量的经营模式时，李健熙就发出狠话：李健熙就发出狠话：“ “量是百分之零，质是百分之百，为了达到量是百分之零，质是百分之百，为了达到这个目标，即使是减少市场占有率，甚至于公司关门一年都无这个目标，即使是减少市场占有率，甚至于公司关门一年都无所谓。所谓。 ” ”三星三星“
16、 “新经营新经营” ”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为排众议发展半导体业务，从而为“ “新经营新经营” ”战略实施提供充分经验战略实施提供充分经验和技能的结果。和技能的结果。2020 世纪世纪 7070 年代后期，李健熙向父亲、三星集团创始人李年代后期，李健熙向父亲、三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在政府、下至韩国舆论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，2020 世纪世纪 9090 年代初期，他把这个业务做到全球第一。年代初期，他把这个业务做到全球第一。半导体业务对三星的贡献，不仅仅是业务量本身，不少三半导体业务对三星的贡献，不仅仅是业务量本身，不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面
