《(郑罗蕙芬)全球最佳人才发展实践 体系分享. v3》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(郑罗蕙芬)全球最佳人才发展实践 体系分享. v3（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1郑罗蕙芬：我首先调查一下，有多少人是80后的？差不多有一半是80后。我决定来的时候，上网看了看这个论坛是以什么样的形式来做，我看你们好像穿的很轻松的，很开心的，有很多的活动，我就告诉自己我今天穿牛仔裤。但是进来的时候我看到有人穿西服打领带，刚才何小姐上来的时候穿的很正派的西服，我希望你们不要介意，我穿错了。在座的有一半的80后，我在这儿可能是最大的，我是1951年出生。刚才陆先生说我们做人力资源的要想CEO所想，很辛苦哦。我最近看了一本书，有两句话，“如果知道怎么样做一份工作你不会失业”，但是书上也说“如果你知道为什么要做这个事情，你就是那些知道怎么做工作那些人的领导”。香港中华煤气，我们每
2、一年都拿很多奖，尤其是在用气安全,服务和环保，这些奖没有一个国际性的人力资源方面的奖项。所以我决定参与BEST这个奖项。我说的是ASTD的BEST奖项，B是代表培育人才，E是代表整个企业的范围，S是取得那个组织中的领导支持，T是全面的学习文化。这是我参赛的内容，总共14页纸，不要以为写了厚厚的一本书就可以拿奖，如果写文字题的话他们要求你每条答题不能超过500字。还有很美国化的东西是需要提很多数据，比如刚才陆先生说在人才方面怎么实现你的使命和价值观，最重要的是怎么样把培训及发展人才的效果与企业利润,员工生产力和一些关键目标挂钩.2为什么要参赛？虚荣，是不是虚荣啊？BEST这个奖今年是第九年，第一
3、年只有四十多家的参赛者，今年共七十三家，七十三里包括十多个国家和地区，香港不是国家，香港是地区。7月份的时候ASTD告诉我们得了BEST这个奖，他们在七十三家里挑了三十二个，我们是三十二个中的一家，但它们不告诉你排名是什么，直到颁奖当天晚上才宣布，我们排名第二十四，作为第一次参与的公司来讲不能说是好的，还是可以的。从我个人来讲为什么参加这个比赛呢？我们企业现在的发展重点放在中国，其实无论是国有企业、民营还是跨国的，对人力资源方面投放的资源比香港更厉害、更多。所以我觉得这个奖对我们将来在内地招聘人才的时候是一个很大的帮助。这是得奖的那一本杂志，三十二家得奖，只有五家有三页介绍，虽然我们排名第二十
4、四，但给我们三页，因为我们参赛内容的重点是在中国，对老外有一点吸引力吧。这是我们中国的CEO（见图）。我今天的内容有三个主题：一是培育人才；二是怎么样把我们在香港150年的愿景、使命和价值观植根于内地的业务；三是眼见为实的培训理念。 在另一个国家对中国不太多认识的情况下作演示，首先你要告诉他们跟这个国家的比较是什么样，所以在得奖的第二天我们进行分享，当然有美国、印度、加拿大等国家来的听众。我做了一个中国跟美国的比较，中国跟美国总面积差不多是一样的，但我们的人口差不3多是他们的4.5倍，人口密度也差不多是他们的4.5倍。好，城市人口比例我们只有他们的一半。其实中国以往十年人口城市化速度是很快的，
5、今年的人口城市化百分比是多少？碧桂园的先生知道，碧桂园是做房地产的，人口城市化今年大概是47%，真的很快。但燃气用户的数目来说,我们只有美国的一半，中国住宅燃气用户的预期增长率是美国的10倍。所以中国的房地产虽然在短期往下走，我相信将来还是升的，因为我们中国人都是喜欢砖头的。我们在内地的项目有燃气、水务、LNG接收站、省内天然气管、城市中游项目、气源项目、煤化工项目、易高加气站项目、电讯项目等. 刚才说培训人才，允许我讲一些故事。陆先生刚才给我一些启发，就是你要想你的CEO所想，我2006年年中才加入这个集团，我加入了几个月后,有一次,我拿了2005年年报，我翻到载有集团行政委员会会员图片那一
6、页，他看到那张图片,就知道我想讲什么。我们行政委员会的人如果全部如期退休, 在未来的几年,提拔高层领导班子的接班人的工作是重要的.大家都知道 GE 的捷克韦尔奇，他退休十年之前找了集团内其中一个负责人力资源的高管作为他的私人参谋，在集团里面找了十个有可能在十年后做他位置的人。经过这十年，最后剩下三个，其中一个就是现在 GE 的 CEO。捷克韦尔奇退休了，我们中国人有一句话，一山不能容二虎，三虎怎么办？其他两个都走。通常一个人坐在很高的位置上，他走的时候是不是只一个人走？捷克韦尔奇他看到需要更多第二梯队、第三梯队、第四梯队的接班人才可以巩固4GE 的持续增长力。要做接班人计划。首先要看我们需要什
7、么人才。我们需要什么人才是不是CEO说的？不单是，我们的客户、我们的利益相关者说的，在我们这个行业除了客户之外,其中一个利益关系者是政府, 还有员工,媒体等，所以我们反问从外到内去看，对我们这个行业最重要的人怎样看我们将来的领导者，最后定下三个范畴，就是掌舵、带队、执行和十二条领导胜任能力。旁边这些是每一胜任能力确立的理由（见图）.这个领导胜任能力模型是怎么用的？最主要的是五个：绩效管理、培育、招募与挑选、接班人计划、奖励制度。我们整个集团有一个人才培训蓝图，中间看到那些大学的校徽是跟我们有合作的大学，我们也有送高管去外国。我们在国内有一百三十多个项目，我们分区跟国内一些大学合作做高管进修班，
8、除此之外,也有个人发展计划的课程，我们挑选人的时候其中一个工具是要知道他们的性格是什么。香港有一句话是“三岁定八十”，就是你的性格、你的态度已经决定这个人将来是怎么样的。我们在香港请大学生的时候有一个口号，我相信大学毕业生学习硬件是可以的，但是软件不是三五年就可以改的东西，其中就是态度，这个态度就是我们集团要求的态度，我们是一个服务公司，所以我们需要他们有好的服务态度.我们也是公用事业，所以我们注重企业社会责任。如果大学生在读书期间没有参与义工的话我们不会挑选，如果大学生去外国当过交换生我们会加分, 理论上, 他们是较为独立和见识比较广，如果他5读书的时候其中一个暑期的工作是做营销也会加分，因
9、为一个人出来就要销售自己，我今天站在这个台不但是销售自己，我销售我的企业，我代表我的企业，我是企业的大使。我们要提拔和培育合适我们的人，根据刚才的领导胜任能力模型, 我们设计了一评估标准，我们在内地的一百多个合资企业的总经理,差不多九成多都已给他们做了评估和反馈，在国内我们只做180度评估,就是自我的评分、上司的评分，在香港的高管和精英们是做360度的.对精英们的其中一个重要的挑选考虑,就是看他可否在18个月之后有没有潜能跳升一个到两个级别。培训方面，对我们来讲气体安全,服务、及致对我们的产品认识是很重要的，我们在香港有一个TEA就是燃气工程学院，为香港和内地的员工设计和举办课程，在广州、山东
10、、四川成立培训中心，我们在华东地区跟江苏省常州市的建设专业学院合作。我们的使命最主要的是三点。一是安全可靠的能源供应，在2009年集团内东北区出现较多因气体泄漏的死亡事故，2010年我们发起一个运动叫“10.10.10”，我们不单只在内部做好教育, 提升有关知识和制度工作,对外, 还做了很多宣传有关气体应用的安全知识的活动. 在2010年, 东北区拿到零死亡的成绩.在服务方面,有一样我们是很骄傲的，你打电话去银行找服务的时候,按了几个号码, 还是找不到你要的服务.我们到现在还是坚持用人接热线电话，而且接线生前面有一个镜子，接线生接电话的时候对着镜子边微笑边对话，我们要求让用户听到我们的笑容。6
11、还有在环保方面，宜兴, 这个陶瓷名都是一个很好的例子，我们没有进场之前,空气很污浊，我们引入了天然气之后,拉掉了700多个烟囱, 从此,就看到蓝天白云了。把集团的VMV植根在内地业务，以企业DNA作基准来发展领导胜任能力。我们有其他的工具，比如说“四大目标”就是平衡记分卡的改造版，DM是每年要做的目标，KMF是新的项目。每一年我们都有“港华优质服务日”。以鼓励我们的同事自发地去怎么改善他们的工作流程，可以是省金钱, 时间，可以是增加我们的收入等等。眼见为实，我们1994年开始到内地发展，到现在差不多二十年了，平均每年有200名内地员工来港交流学习，我们也派香港的同事去解决他们的问题, 大家互相切磋。自己怎么样吹嘘也不行. 能不能得到国际标准是一个很强的证明，我们得到ISO或PAS55等等这样的证书。拿到奖了当然要宣传，我们发放到24家网上和传媒报纸。未能获得更好的排名,我们反思与ASTD今届评审准则的差异：一、他们很注重E-learning；在这方面我们做得不够全面. 二、培训和发展在企业内的广泛性，他们觉得我们做的不够广泛；三、他们很重视销售培训的底线效果，特别是直销方面,我们是少了这环节 。如果你想多了解我们，可以登录我们的网站。
