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1、创业创业者不容忽视的十大者不容忽视的十大创业创业困境困境“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸”，列夫 托尔斯泰的这句名言同样适用于创业企业。不论是取得初步成功的创业企业，还是那些基业长青的百年老店，大都具有非常接近的特质；而失败的企业，每一家则都有其特别的原因。但当我们审视了大量创业遇到困境的案例后，发现这些困境或错误也是有集体性的。尤其在中国这个变化迅速，机遇和困境、成功和失败都能被快速制造出来的市场上，错误和困境的集体性更加明显。比如创始人和团队的问题，因为中国现代的企业发展史不过 30 年，创业者经验不足，历练不够，心态不成熟，不是所有事情都能理性看待，可能会受各种心魔的扰乱
2、。不像创业环境很成熟的欧美国家，很早就接触创业思想和方法的训练；再比如大的政策和产业规则存在很多非市场化的问题，导致创业者极易触碰红线或撞上“大象”；另外资本市场由于杠杆的大规模使用，最近一二十年起伏剧烈，导致创业和投资都像炒股票，短线操作心态很普遍。创业者如何避免陷入这些集体性的困境和常态化的危机？我们认为，必须把对错误、困境、危机和失败的分析研究常态化，因为环境变化太快，每一个阶段都会有其共性问题，谁对这些潜在的危险认识更深刻，就有可能避免之。失败，往往不是一个具体错误造成的，而是一连串错误和 N重困境叠加导致的。人们喜欢总结成功，但成功的经验往往很难复制；很多人下意识的回避困境，但只有正
3、视困境，才能在创业路上未雨绸缪，最终走向成功。以下是十大困境：困境一：创始人的心魔每个人都有自己的心魔，陈年的更为特别。选择将每个人都有自己的心魔，陈年的更为特别。选择将凡客诚品做好做大的他，决定不再写小说凡客诚品做好做大的他，决定不再写小说每个人都有自己的心魔，陈年的更为特别。选择将凡客诚品做好做大的他，决定不再写小说。因为 VC 们对他说，只要你答应不再写小说了，我们就投资你。2006 年底是陈年人生中的一个谷底，自己掏腰包创立的虚拟交易平台“我有网”最后不了了之，让刚刚从卓越网出来、正意气风发的他有些不知所措。谈到创业困境，他将各类外部问题都归结为“技术性”问题，而将最大的困境锁定在“人
4、”上。骄傲的心魔骄傲的心魔陈年反思，导致“我有网”失败的其实都是低级错误，今天的他不可能再犯。首先，他忽视了技术上难以克服的障碍：每款网游的道具都只能在一个服务器上使用，而每个服务器也就几千人的规模，是个小市场，而不是想象中的大市场，跨服务器交易的技术又存在着无法逾越的障碍；第二，他忽视了一点自己并不是游戏规则的制定者：想象中的交易规则其实是虚幻的，真实的规则掌握在游戏运营商手里，我有网什么都不占。 事实上， 后来当游戏运营商宣布游戏免费，并且自己介入虚拟交易市场时，我有网便彻底丧失了生存空间。但陈年曾以为可以靠网游用户的力量来改变和影响游戏运营商。网游的虚拟交易，对于陈年来讲，是个完全陌生的
5、领域，在此之前，他甚至没有认真地玩过网游。但骄傲的心态还是主导了陈年的判断， 以致连续犯下低级错误。 “卓越网刚开始时账上只有 300 万现金，还负债 3000 多万，我都能做起来， 还有什么事我做不了呢？”刚刚从卓越出来的陈年曾认为自己无所不能，在他眼里搞定那些玩游戏的“小孩儿”应该不在话下。因此，陈年拒绝了过去老部下的加盟，理由是这事太简单，没必要那么多人，他一个人就能搞定，这实际上是排斥了身边人的不同声音，让心魔完全占据头脑。没有团队，也就意味着没有不同声音的制衡。结果时机和运气也不太凑巧，2006 年底，游戏运营商开始纷纷转向游戏免费、道具收费的模式，管理员自己开始靠卖道具谋生，哪里还
6、有外人来做生意的空间，“我有网”不了了之。 而在我有网的后半段， 陈年就已经不太过问公司，而是闭门写起了小说归去来。他认为，导致“我有网”失败的几大问题归根到底还是个人的错误，心态不好，太过自负。调整心态调整心态“我有网”失败后大约半年， 机会重现。 “运气太好了！ ”陈年一上来就说道。当时，已经在网上卖了一年多衬衫的 PPG 把这个模式在资本圈里炒得正热；同时也培育了市场和用户，尤其是它在媒体上大打广告，让普通消费者开始接受网上买衬衫这一行为。 “如果做卓越网时卖的不是书， 而是衬衫这种更讲究消费者体验的产品，肯定死了，当时卖书最合适。 ”但对时机的把握归根到底由人来判断， 能不能冷静下来看
7、清局势，还是心态问题。运气好，也体现在当时陈年刚刚经历过低谷，小说也写完了，检讨也做过了，心态好得不能再好。接下来发生的事情就是，凡客诚品的每一次上升都踩在 PPG 下降而空出的机会台阶上。2007 年年中，PPG 在资本圈如日中天、被 VC 追捧得最热时，陈年悄悄搭建了凡客诚品，见了几位熟悉的投资人，这些人都知道当时正处在陈年人生曲线触底反弹的“买入点”，网上卖衬衫的模式也已被证明可行。双方约定，只要陈年答应不再写小说，就投钱给他，因为他们相信陈年只要不写小说，就能够冷静看待整件事情，做出正确判断。很快，陈年拿到了第一轮投资。同时，陈年做出一个重要决定，将卓越网时代的骨干找回来组建团队，不再
8、单打独斗。他迅速聚集起一支 7 人组成的有默契和凝聚力的战斗团队， 订下“不许谈卓越， 不许谈当当，只许讨论 PPG”的规矩，每天学习研究 PPG. 2007年 12 月初， 陈年“到外面走了一圈”， 一个月时间就顺利融到第二轮 1，000 万美元，成为凡客诚品开始奔跑的燃料。紧接着 PPG 不断有负面消息出来，陈年的团队看在眼里，大大地动了一番脑筋，所谓“看准时机，拐大弯”，结果就是凡客诚品全面转向熟悉的互联网运作方式，团队的既有经验开始发挥作用。到了 2008 年 45 月间，已经有资本市场可能大势不妙的担忧情绪出来，这时候陈年作为“老”创业者的投资者关系管理能力，开始发挥积极作用。陈年又
9、出去走了一圈，感受一下投资人的情绪，回来后给好朋友兼合伙人雷军打了个电话，雷军说：“我再给一圈人打电话，然后圈定几个重点的投资人，一次出价，不许还价。”就这样，启明创投作为新进入者，联合第一轮的联创策源和 IDG 资本，还有第二轮的软银赛富， 4 家机构在 6 月份完成第三轮 2， 000 万美元投资。4 个月后，全球金融危机全面爆发，陈年又踩准了时间点。总结凡客诚品不长的发展历程，陈年认为，关键还是自己一开始把心态和位置摆正了：摆正心态，才能看清用户消费习惯的转变，才能从对手的错误中学习，找到超越的方法；找准自己的位置，才能组建和协调好一支有战斗力的团队，才能管理好投资人、股东的关系，一年内
10、顺利完成三轮融资。“没有历史、没有积淀的创业者，在面对用户、员工和股东时就是不平等的，因为创业是场长跑，是你的人生问题。”所谓天人之际，往大处说是历史，小处说是个人阅历，把时间的维度引入创业者心态的观察，就发现大有不同。从人生、历史的视角看创业，所谓心魔其实并非不可驱除，只是时间早晚的问题。困境二：团队民主的代价要想在中国市场上取得成功，执行力是最关键的，要想在中国市场上取得成功，执行力是最关键的，许多许多创业创业者和投资人都认可这种说法者和投资人都认可这种说法要想在中国市场上取得成功，执行力是最关键的，许多创业者和投资人都认可这种说法。在这个机会遍布的市场上，无论朝哪个方向放上一枪，都能捕获
11、到猎物，但要获得真正的成功， 缔造卓越的企业， 比的就是谁的枪打得更远、更持久。执行力不仅体现在沟通、领导艺术和管理方法上，而且体现在团队搭建和决策模式上，人们经常见到执行力强的创业企业往往是家族式的、集权式的管理，能快速抓住机会，获得胜利。在这点上，中外确实有大不同。争论不休的董事会争论不休的董事会母婴社区“妈妈说”的创始人马云， 因为自己的亲身经历和深刻反思，发现了中外创业企业团队的这种大不同。他发现，欧美许多成功企业，都是几个创始人共同决策的民主模式：虽然各居 CEO、CTO、CMO 等职位，但在创业过程中，特别是决策时，并没有清晰的权力界线，每个人都参与决策，大家不会特别期待 CEO
12、充当灵魂人物的角色。而国内企业则相反，管理团队会不自觉地期盼有一个核心领导者或者灵魂人物出现，最后拍板做决定，CEO 也必须有意识的树立威信，而不是创造平等氛围，这样才能管理好团队。藏在马云这个发现背后的惨痛教训还得从 10 年前说起。1999 年，他和鲁军、童之磊、陈曦和刘颖 5 个人一起创办大学生门户网站易得方舟，当时是全国闻名的清华创业帮，但最终归于失败。10 年后回头再看，他和如今担任中文在线 CEO 的童之磊都认为，当时最大的错误在于没有形成有力的决策机制，没有推出一个灵魂人物驾驭整个方向。马云清楚记得，在易得方舟早期，由于媒体的大量报道，有的客户慕名而来，当时有一家进口韩国汽车零配
13、件的公司通过记者找到他们，希望付 70 万元让他们做一个汽车零配件的简单 ERP 系统。这单生意即使放到今天也很不错， 但当时的管理团队有两种不同意见： 一种是“为什么不挣这个钱”，一种是“这和易得方舟要做的事情不一致，不应该做”。争论了一个月没有结果，最后上升到董事会，5 个创始人讨论到夜里 2、3 点，最后投票 3：2，反对的占多数。但是被 PK 下来的一方，仍然很不服气，结果导致从一个具体商业项目的决策，上升到 5 个创始人对公司价值观和愿景的不同追求层面。将一件原本可以理性处理的小事，上升到公司价值观的高度，扩大分歧，造成决策不够迅速和务实，错过有利机会。总结易得方舟的失败教训，马云认
14、为，对创业公司的管理团队来讲，需要有个灵魂人物做最后决策人。创业企业适合家长式管理也有其特殊原因，就像马云和童之磊都提到的，大企业的诉求是降低风险，所以决策要讲究制度和流程；而小企业的诉求是抓住机会，因此决策要讲求效率和步调高度一致。决策者的沟通艺术决策者的沟通艺术马云认为，要过渡到欧美那种成熟商业社会的分权平等的团队决策模式，中国的创业者大概需要 10 年时间去培养，才能变得有足够的商业理性，彼此处理好合作关系。已经创业 10 年的马云，如今在组建团队、团队沟通和决策方面都有了较多的经验，可以实现相对平等，但依然保持最终决策人的模式。“妈妈说”的核心团队由四人组成，马云强调，这四个人在做“妈
15、妈说”之前就相识已久了：精通技术的刘颖是其易得方舟时代的合伙人，曾在三星和西门子做过多年市场工作的师涛同样是清华时期的同窗，最晚加入的 Maggie 从美国回来，做过 8 年育儿早教门店。“四人的能力互补，但更重要的是在创业之前就彼此了解，认识多年。”马云说。如果让他选择是要一个能力很符合职位要求，但配合缺乏默契、沟通存在障碍的人，还是要一个能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他会选后者。因为创业伙伴就如同结婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易闹成大矛盾。创业公司很多时候不容易找到正好契合需要的人才，毕竟很多时候，创业公司是在做一件创新的事情，即使别处有精于某一领域的人才，进入创业
16、公司也要面临融合的问题。比如“妈妈说”团队的两个核心人员师涛和 Maggie： 师涛做传统市场营销的经验很丰富， 但他不熟悉如何为那些客户进行在线营销，马云就建议他要手“长”一点，虽然在线营销有专门的人做，但师涛可以大胆插手。Maggie 则是团队里惟一的妈妈，早教经验相当丰富，但她总担心自己不懂互联网，马云就告诉她，其实互联网只不过是一种手段，早教的本质还是一样。这些给团队成员的建议其实充分体现了一个 CEO 的团队沟通能力，根据不同背景、性格的团队成员，沟通也应该做到因人而异。当然，沟通也有因时而异的讲究，比如“妈妈说”团队的“晚间电话”习惯：每晚 10 点以后，马云总会拨通自己亲情号码列表上的几个号码，就是白天一起工作的几个创始人，利用这个比较容易反思和情绪比较敏感的时间段，用电话沟通解决未完成的问题和管理团队的情绪。每位核心创始人在和团队沟通时，都会有自己的秘诀和经验，但无庸置疑的是，团队的存在对领导者是一种帮助。 虽然中国的大多创业公司依然倾向于保留一个“最后决断者”的角色， 但团队的有效沟通， 特别是相互提示问题和情感的传达，还是能够制衡核心创始人的力量，避免出现
