“乐视帝国”的跨界新逻辑

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1、“乐视帝国”的跨界新逻辑沿产业链进行跨界颠覆，甚至推动产业链的重新融合，是跨界兵法应用的又一个重要战场。好莱坞著名导演斯皮尔伯格在观看归来的过程中，哭了将近一个小时，并盛赞： “这是另外一个张艺谋!”在国内， 归来上映 4 天后，其票房已经超过山楂树之恋的 1.6 亿元，成为张艺 谋艺术片票房最高纪录，这部影片也是张艺谋加盟乐视影业后的首秀。而同一时期签约乐 视的，还有著名导演陆川。近几年来，乐视对影视剧内容上的大力投入，有愈演愈烈之势。从视频网站到“超级 电视” ，再到拍影视，乐视公司的跨界步伐之大，让很多人感到惊讶。而跨到影视圈，正是乐视在构建其“平台+内容+应用+终端”生态圈里最为关键的

2、一 步。翻身的跨界搅局者两年前，乐视宣布进军电视机市场。此消息一出，乐视股价连跌三天。而两年后的今天，超级电视正式上市刚好一年，其销量已达到 100 万台。在主流电视 品牌销量下滑的同时，乐视超级电视迎来快速增长。而乐视也凭借超级电视，跻身视频行 业前列。在 comScore2014 年 6 月发布的榜单中，乐视网在总播放时长上排名行业第二，仅 次于优酷土豆集团。无可否认的是，这位突然闯入家电市场的跨界搅局者，几乎是在一夜之间，使得许多 传统电视厂商猛然惊醒：再不改变，就会被别人改变。他们一边痛骂着乐视这个搅局者， 一边买来超级电视放在办公室里，仔细研究。乐视帝国计划“始末”2013 年 5

3、月 7 日，乐视第一台超级电视诞生，其硬件价格是国内市场同型号智能电视 的一半。除此之外，还向用户收取一定的内容服务费。超级电视制定了新的商业法则：低 价售卖硬件，靠服务费盈利。这一模式犹如一块石头，搅动了几十年不变的家电市场。很多传统厂商纷纷投来异样 的目光：不带这么玩儿的!然而，这一天，对于乔布斯的信徒乐视集团创始人、CEO 贾跃亭来说，即将成为他人 生中最值得纪念的一天。那天，他穿着一身黑色的衣服，像乔布斯一样站在硕大的发布会 展台，来回走动，向人们阐述他的梦想重新定义电视机。为这一天的到来，他已经等待了 4 年之久。早在 2009 年，一个被称为普罗米修斯的计 划就已经在乐视少数核心高

4、管中流传。当年，乐视开始做电视盒子，遭到公司 95%的员工 反对，而当时，乐视还处于净亏损的状态。从此之后，每周末的例会，从讨论会变成了“吵架会” 。第一年，电视盒子的销量几乎 可以说忽略不计。可贾跃亭仍旧坚信，硬件是一个方向。无论在哪个会上，他都反复重申 想法。后来，好多员工干脆不反对了，因为反对了也没用。等超级电视真正造出来的这一天，惊艳了很多人。在乐视 TV 高级副总裁彭刚看来， 那时很多人才开始渐渐被老板的这个梦想所打动。乐视今天的行业地位和影响力，某种程 度上也是超级电视所赋予的。没有超级电视，可能网站的业务都难说。为什么贾跃亭如此坚持跨界?他这一切坚持的背后，都是为了四个字：用户体

5、验。贾跃亭认为，乐视选择跨界，进行产业垂直整合，是为了更好地满足用户体验。只有 打破专业分工的壁垒，用户才可以体验到更好的服务。而做硬件终端，只不过是完成这个价值链的闭环。随着超级电视的上市， “平台+内容 +应用+终端”的乐视生态已经形成。而这一生态的源头可追溯到乐视诞生之初，自成立起， 乐视就将购买正版影视剧版权作为自己的一大目标，由此被外界号称“最全正版影视剧平 台” 。随后，乐视创立乐视影业，先后引进小时代 、 敢死队 2等热片，后又收购甄 嬛传的制作公司花儿影视。 归来更是邀请张艺谋加入的首部大片，并且取得了不俗的 成绩。很多人会好奇，为什么是乐视，而不是优酷?因为在优酷 CEO 古

6、永锵看来，电视和其他终端一样，是一个新的流量入口，而无论是 网页还是移动端，优酷的流量都已经足够大，做硬件显然没有必要。“而乐视要做的是一家内容服务公司，其跨界始终围绕这一个核心让用户价值最大化。 跨界可以打通整个价值链，从而打通用户体验。让用户在不同的终端上体验到乐视的 服务。 ”乐视 TV 高级副总裁彭刚说道。他提起 6 月份曾在经济学人上看到的一篇关于亚马逊的报道，仍旧激动不已。他 对那篇文章的配图，印象极为深刻。一个宇航员站在月球上，手里提着一个印有“亚马逊” 标志的箱子。亚马逊的触角已延伸至月球!亚马逊历史上，曾推出平板设备、电子书阅读器和电视机顶盒、手机等产品，与谷歌 和苹果展开直

7、接竞争。它颠覆了传统出版业，推出了 9.9 美元的电子书，写书人可以绕过 出版社直接出版电子书。很难定义亚马逊是一家什么公司。但无可否认的是，如果亚马逊把“服务用户”作为其宗旨，亚马逊的帝国将延伸到全世界。想到这里，彭刚激动地问道：“我既然是服务全 世界的人，有什么行业不可以被改变?”“跨界的逻辑就是抓住核心能力，把服务和体验做得更好，然后在不同领域不断地复 制它。 ”彭刚充满了信心。产生新价值才是真融合如果仔细审视乐视集团，你会发现在乐视的非上市公司版块里，还包括网酒网、生态 农业、互联网金融以及地产等行业。正如很多大公司一样，企业做大做强之后，便开启了 多元化发展之路。企业的多元化和跨界的

8、区别在哪里?做多元化的企业很多，但跨界成功的却寥寥无几。在彭刚看来，跨界不是简单的叠加， 而是以“我的逻辑”出发，同时充分结合所跨领域的用户习惯，创造出新的东西。按照常人的理解，互联网电视就是把网络视频放到电视上，可以随意点播。因为大家 都适应在 PC、Pad、手机上这样做，一些企业就理所当然的认为，用户在电视上也可以接 受这样的形式，却忽略了传统电视行业几十年沉淀下来的用户习惯。疲惫了一天的人们回到家中，希望打开电视放松一下。而这时，在最需要简单的情况 下却还要面临选择、点播无数繁杂的步骤。所谓的智能电视，反而变得不智能了。与其他智能电视相比，乐视首创“轮播台”这一形式，把乐视拥有的海量优质

9、内容， 经过后台编辑推荐，以频道的形式呈现给用户。看似一个小小的跨界创新，却没有人在乐视之前想到。而轮播台的最终呈现，乐视创始人贾跃亭在其中起到了主要推动作用。很多人不解， “我们搞视频网站的，搞成频道，那不是一夜回到解放前吗?”而最终，是始终把自己当成 “小白”用户的贾跃亭，用对用户体验的极致追求，说服了他们。为什么之前没有企业做到这一形式?在彭刚看来，最根本的原因在于思维方式。跨界是要为用户提供一种原有行业不具备 的新的价值，轮播台既尊重了传统用户的习惯，又能把互联网海量的内容和不受时间限制 的特点展现到用户面前。而超级电视把视频服务的逻辑在电视机上做了一个完美的呈现。乐视首创了这一形式之

10、后，同行纷纷效仿。但是，乐视已开始了下一步棋培养用 户在超级电视上的使用习惯。即通过数据积累和分析，为用户提供越来越个性化的节目内 容。彭刚认为，智能电视最后的竞争，将会落到用户更习惯使用谁的产品上。在乐视内部的一次研讨会上，有专家认为，相比于手机，电视不会成为未来的主流生态圈。如果做小众人群，除了移动端已有的娱乐、社交等功能以外，乐视超级电视还要依 照其特性，聚焦家庭互动这一功能，为用户提供传统电视难以实现的新价值。内部协同关乎跨界生死在 2014 年年初，贾跃亭给全体员工发了一封公开信，他在信中提到，生态协同的成功 与否，关乎乐视生死。如果内部组织不进行变革，就无法支撑对外的秩序颠覆和创新

11、。他将 2014 年定为“生态组织协同年” ，贾跃亭的担心不无道理。北大国家发展研究院 副院长张黎认为，长价值链的垂直整合，比横向整合难度大。这要求企业不仅要在本专业 内做到极致，还要求了解更多的东西。各环节之间的配合协同至关重要。对于在乐视负责产品的梁军来说，他所面临的最大问题，就是如何带领硬件团队，把 内容服务的设计融合进去。做硬件的思维是质量第一，即产品上市时，必须是一个完美的产品。硬件开发时间长， 上市前几个月非常紧张，总是不断地测试，保证在上市那一刻成为完美的产品。而软件刚 好相反。它先上市，然后通过收集反馈，不断试错，然后不断完善修正。这个工作方式差异的问题在于，硬件和软件团队永远

12、不在一个节奏上。而这样的差异， 让两个团队不得不各自做出妥协和改变。后来，通过设立质量监管团队来控制硬件和软件 的质量，并负责统筹软件和硬件的匹配。同时，对二者的进度设置一定的控制结点。比如， 控制工厂的电视版本，使之与软件相结合。只有这样，快速迭代的服务跟硬件才能更好的 匹配。最终交到用户手里的，才是一个高品质的服务。以前，乐视只做内容，现在所有的内容都要跟新的呈现形式电视相结合。如果用户反 映视频不流畅，可能并不仅仅涉及硬件部门，这时就要各部门一起来反向寻找这个问题的 根源。在彭刚看来，与做硬件之前相比，各个部门的融合度加强了很多。因为用户对产品 全程的参与，激活了整个业务。跨界绕不开“生

13、态型组织”修炼基于对极致用户体验的追求，贾跃亭提出了建立“生态型组织” 。即管理型组织和项目型组织两条线并行，前者主要特征是扁平化、网格化、交叉管理， 目的是为了提升决策效率。而后者主要特征是网格化，打破层级，只设立项目负责人。贾 跃亭认为，只有通过这两个组织，才能使得不同领域之间产生化学反应，真正打造出有极 致体验的产品。而这一并行的组织实行起来，似乎并没有想象中那么理想。尤其是对于中层管理者来 说，他既要向很多人汇报，又要听取很多人的汇报。实施之初，这种组织结构便出现混乱 的局面。据彭刚透露，目前乐视最新的尝试，是淡化 KPI，尝试谷歌的 OKR 考核办法，即确定一个大目标和目标下面几个核心点，通过这几个核心点来考核员工。在组织变革的同时，乐视更加注重倾听用户的声音。在每周的管理层例会上，最开始 的一个环节都是由论坛、社区的部门，汇报社区的情况，包括用户反映的问题，共性问题 以及解决问题的进程。一方面，乐视通过用户驱动的机制，模糊组织界限，加强组织之间的沟通。另一方面， 通过组织架构的设立和考核方式的改变，使得各个环节之间的衔接流动起来。8 月 18 号，乐视生鲜“乐生活”上线，这是乐视多元化的一步棋，还是又一个跨界的 颠覆之作?打开乐生活的首页，颇有个性，正如它的超级电视一样，已经足足的透出一股 “乐视”味儿了。