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1、浅析我国民营企业海外并购的阻碍因素浅析我国民营企业海外并购的阻碍因素基于华为收购基于华为收购 3Leaf3Leaf 部分资产案部分资产案发表日期：2012 年 2 月 19 日 出处：http:/ 作者：现代商业 本页面已被访问 86 次摘要：本文从华为收购 3Leaf 部分资产一案切入，分析了我国民营企业海外并 购的一些阻碍因素及解决对策，针对民营企业自身的特点进一步提出相应的发 展建议，致力于为我国民营企业的海外并购提供一定的指导和帮助。 关键词：民营企业 海外并购 整合 竞争力 1 华为收购 3Leaf 部分资产案 华为技术有限公司 1988 年成立于中国深圳，是一家由员工持股、生产和销
2、售电 信设备的民营科技公司。2010 年 5 月，华为斥资 200 万美元收购了 3Leaf 的部 分资产，同年 9 月华为向美商务部递交申请并获得批准。l1 月，华为自愿向美 国外国投资委员会递交了正式申请，却遭到 5 位美国众议员联名致信政府，称 华为收购 3Leaf 案会损害美国的国家安全。2011 年 2 月 1l 号美国外商投资委 员会要求华为自愿放弃这一收购，2 月 14 日华为表示拒绝，称将等待美国政府 做出决定。2 月 19 日晚间，华为声明表示服从美国外商投资委员会的建议，撤 销对 3Leaf 某些特定资产的收购申请。2 月 25 日，华为在其网站上发表了一封 署名为华为美国
3、公司董事长胡厚昆的公开信，表示“愿意遵照美国政府在安全 方面的任何要求，开放给美国的权威机构进行调查，我们将坦诚的给以配合” 。在一笔价值只有 200 万美元的小交易中，华为尝试收购一家破产的小型技术 公司的部分员工和专利，但由于美国外国投资委员会的反对而最终放弃。 2 政治和政策风险 华为作为一家通信设备制造提供商，关系着国家经济、国防的重大安全问题， 在美国继 3COM 之后的 3Leaf 部分资产收购又以失败告终，究其原因，还是那句 话“危害美国政府信息安全”。政治风险成为华为国际化征途中面临的首 要风险。在此建议从两个方面来规避： （1）并购前应先行评估并购的政治风险 在并购前应熟悉目
4、标企业国家的政策和法律法规，与当地政府积极沟通、配合 ，以期消除敌意和不信任。或通过一些权威杂志、银行和领事馆等对目标国家 的政治风险做一定了解和预测。 （2）并购中尽量做好国际公关，及时购买投资保险转移风险 满足东道国政府的要求，保持与目标企业的员工、工会沟通，与新闻媒体打好 关系、做好国际公关，对于政治风险高的项目，可以考虑投保，将政治风险转 嫁给政府设定的保险机构。 3 法律风险 各国因经济发展水平、政治制度等方面的不同，对待外资亦有不同的法律规定 。东道国对海外并购的法规管制主要涉及到外国投资法、反垄断法、公司法、 证券法、劳动法及相应的知识产权法等等十分复杂，任何一种法律都可能会给
5、并购企业带来障碍，导致并购成本增加甚至失败。因此并购企业在并购决策之前就应对目标企业进行全面调查，了解其行业背景和相关法律规定。华为作为 一个常年立足国际市场发展的通信设备服务企业，70%以上的销售业绩源于海外 ，因此在应对各国法律风险方面还是比较了解和配合的，在熟悉和运用西方规 则来争取自身最大利益方面还刚刚为自己争取得了一个小小的胜利：美国法院 支持华为的诉求，暂时阻止其知识产权被摩托罗拉的一家子公司转让给诺基亚 西门子通信公司。 4 并购整合 （1）文化整合 08 年时华为全球通讯业务主管罗斯曾在美国蜂窝通讯及网络协会（CTIA）年度 无线产品展览会上表示“对收购摩托罗拉手机业务毫无兴趣
6、”，除了双方的手 机产品是针对不同市场之外，恐怕还考虑到了双方企业文化差异和整合难度。 海外并购具有高达 70的失败率，究其原因，企业文化差异是并购后整合的最 大障碍。尽管托马斯杰弗逊宣称商业精神是没有国界的，但是那些真正从事海 外并购的人员无不受文化根基的影响。对企业并购后的文化整合建议：并购 方的管理者要重视同被并购方管理层的文化沟通，对管理层的人员进行文化适 合性的考察，根据他们的特长予以妥善安置。提高效率，尽可能地缩短文化 整合期。 （2）人力资源整合 华为在借鉴国际企业成功的管理经验基础上进行人力资源管理变革，建立起了 以职位体系为基础，以绩效与薪酬为核心的现代人力资源管理制度，通过
7、聘用 西方人担任海外公司高管，在全球设立了多个培训中心，为当地培养技术人员 ，大力推行人才本土化战略、全球范围内的本地化经营。因此可见，在企业跨 国并购过程中，人力资源整合工作是避免或减少并购双方的冲突，增进双方的 了解、信任和协作，消除或缓解并购给双方员工带来的心理压力，充分释放人 力资源的潜力的有力措施。根据华为的经验我们可以分析得出人力资源的整合 要点：人力资源方面尽可能地本土化。实施有效的考核标准及激励机制， 留住关键性人才。 （3）品牌创建 企业国际化品牌战略有三种方式：贴牌生产、自建品牌和通过并购获得对方品 牌。华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路自主品牌出口， 华为的所
8、有出口产品均为高科技产品，都是华为的自主品牌。打造中国自己的 知名品牌，需要长期持久的高投入、高研发，而收购国外知名品牌为我所用， 则是一条捷径。多年来我国民营企业主要以贴牌为主，兼之在国外市场上销售 有限的自有品牌产品来宣传企业。随着经济实力逐步提高，很多经营者已意识 到贴牌的缺陷，并购国外品牌则更受关注。并购可以在短期内获得对方品牌， 利用联合产品去创造新的品牌，赢取更大的市场价值，而且并购事件本身也成 就了制造新闻。需要注意的是，品牌的整合不是企业在并购后才思考的问题， 在决策时就应纳入考虑的因素中，最好做到从事前到事后的全程管控。 （4）国际公关 军方背景、与思科的知识产权纠纷、政府的
9、财务支付和威胁国家安全等，美国 政府对华为成见颇深，这直接导致华为在美国的并购屡屡受挫。华为这次的公 开信是一个好的征兆，美国对外国投资企业设置的资格审查较严、财务透明度 要求高，但同时对投资者的保护也较为全面，华为应该通过自身的开放和透明 ，在国际公关中淡化强势形象，跟媒体、工会、团体更好地沟通，获得信任。2011 年 5 月 27 日华为尼日利亚有限公司联合尼日利亚知名慈善机构“归属感慈 善基金会”在首都阿布贾举办“快乐儿童节”慈善活动，这次活动树立了华为 在尼日利亚社会的良好企业公民形象，也切实履行企业在当地的社会责任。这 说明华为在客户服务、国际公关方面口碑良好，但相较之下，国内公关则
10、稍显 不足，有望今后加强。 5 融资问题 目前华为的融资渠道较为单一，主要依靠银行间接融资，除此之外就是员工持 股制度，这对于华为今后的国际化发展是相当薄弱的。华为要发展，资金问题 应该是亟待解决的。在西方企业的并购融资活动中，企业大量使用认股权证、 可转化债券、杠杆收购及卖方融资等方式。而我国企业则由于法律、资本市场 构建不完善等方面的原因，融资多数采用贷款、发行股票等较为传统的方法， 这样就存在渠道狭窄、方式单一等不足。目前我国民营企业参与并购，仅靠自 有资金是明显不足的。在此建议民营企业加强自身结构改善，使融资行为与投 资需求相匹配，另外国家也应对民营企业并购融资的法律、法规放松限制。
11、6 市场战略 华为的海外战略借鉴了中国革命的一个经验，即“农村包围城市”，1995 年拓 展国际市场的起点就是亚、非洲一些发展中国家。通过多番努力终于在这些国 家创下了良好的企业形象和品牌价值。之后采用边缘战术，从东欧和南欧入手 ，慢慢打开西欧、北美等技术核心市场。华为的发展模式步步艰辛，自强不息 ，很值得我国民营企业参考和借鉴。在资金和规模有限的前提下，我国民营企 业可以结合产业发展方向，考虑去一些有发展潜力的国家和地区开展海外投资 和并购，进行国际化扩张，建立品牌和企业形象，而不应片面地看重发达国家 的技术品牌和营销渠道等，不顾自身实际、盲目收购。 7 关于进一步推进我国民营企业海外并购的
12、相关建议 （1）根据并购目的选择不同的目标企业 如以扩大市场份额参与国际竞争为目的，比如机械、汽车等行业，可考虑通过 横向并购壮大企业规模，通过规模经营达到成本领先，有效提升竞争力。如果 以借壳上市为目的的话，建议先考察上市公司的股本规模和结构。由于民营企 业直接上市面临的限制诸多，许多企业为尽快取得上市地位获取融资便利，于 是选择买壳上市。在这类并购中，“壳”既然只是一个参考因素，那么股本规 模较小、股权分散的上市公司才应作为重点考察对象。 （2）将实践与自身的产业发展战略相结合 电子信息产业是中国重点培育和发展的六大战略性新兴产业之一，体现着一国 经济的核心竞争力。美国经济的强大在很大程度
13、上归因于微软、英特尔、谷歌 、雅虎、IBM、苹果、戴尔、惠普、思科和甲骨文等一大批电子信息类企业的不 断发展壮大。作为一个轻资产、充分竞争的行业，仅依靠企业自身的积累，很 难在短期内迅速做大做强，通过海外并购的方式，收购国际上领先的电子信息 类企业，则可使中国民营企业在短期内实现电子信息产业快速发展。 （3）加强并购实务的全程掌控 福建双飞日化意外地将美国索拉化妆品旗下的两品牌买下，其初衷只是为了要 回索拉所欠近 150 万美元的货款，且不说事前调查，连收购决定都做得过于仓 促。我国企业可以尝试利用诸如领事馆、银行、专业的投资咨询公司等中介机 构，事先对并购企业做一定程度的了解。此外，还应关注
14、当地的消费者、公会 、政府、商会等诸多其他组织，做好利益协调和国际公关。并购完成后，企业应将重心放在后期整合上，尤其要关注在整合过程中的沟通管理。 （4）考虑借助第三方机构的协助 2007 年华为曾与美国私募股权投资基金贝恩资本宣布合组公司，斥资 22 亿美 元共同收购美国网络设备公司 3COM，此项收购后来虽以失败告终，但其方式确 是突破常规模式的明智之选。民营企业想要单枪匹马地闯入东道国的市场，单 凭雄厚的资本是不够的，与国际上一些知名企业的联手既可以增强公信力，又 易于被东道国政府和民众所接受。此外，由一些国际上的权威评级机构给出具 有公信力的评审结果，也能帮助并购企业顺利进入到目标市场
15、。 8 结语 根据联合国贸发会议2011 年世界投资报告，2010 年中国对外直接投资 占全球当年流量的 5.2%，位居全球第五，首次超过日本(562.6 亿美元)、英国( 110.2 亿美元)等传统对外投资大国。面对全球性的金融危机，在人民币对美元 汇率升值、并购成本降低的情况下，我国民营企业面临着通过并购进行海外扩 张的良好机遇。然而海外并购是一把双刃剑，我们应理性看待这一问题，金融 危机确实为中国企业提供了海外并购的绝佳机会，但是中国企业想要通过跨国 并购提高自身综合竞争力，绝不是简单的资金投放和“走出去”的问题，这里 的并购是以结合、融合、学习、提升为主要目的的投资行为。在当前形势下， 中国企业更需要的是冷静、理性的对待海外并购，使其能真正的有利于企业的 长远发展，而不是成为企业的负荷。 参考文献： 1玉红玲. 从并购动机透析华为收购美国 3COM. 财务与会计, 2008(8). 2宋强, 朱一康. 浅析中国企业跨国并购风险-基于华为收购 3leaf 部分资产 案. 经济师, 2011(4). 3向不透明宣战. 环球企业家, 2011. 本文链接地址，转载请注明出处。现代商业 http:/褚翔 湖北职业技术学院
