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1、1團隊建立計分卡打造團隊力的 36 個關鍵績效指標(KPI)作者：張宏裕 團隊建立計分卡團隊建立計分卡 是整合是整合團隊建立（團隊建立（Team Building）、專案管理（、專案管理（Project management）及平衡計分卡（）及平衡計分卡（Balance Scorecard）三大知識領域的方法論。它可協）三大知識領域的方法論。它可協 助政府、軍方單位、企業、組織（營利與非營利）、運動隊伍等任何型態的團隊，助政府、軍方單位、企業、組織（營利與非營利）、運動隊伍等任何型態的團隊， 學習自我成長、績效管理與文化型塑，以達到滿足自我、達成任務與建立團隊的三學習自我成長、績效管理與文化型
2、塑，以達到滿足自我、達成任務與建立團隊的三 個團隊發展的關照領域。個團隊發展的關照領域。楔子看過西遊記嗎？還記得慈悲法師唐三藏外貌看似溫和懦弱，卻能率領個性迥異 的三徒兒：美猴王、豬八戒、沙和尚，駕著龍馬萬里西行，苦歷十四寒暑，九九八 十一劫難。途中歷經：大戰流沙河、三打白骨精、計奪芭蕉扇、智翻火燄山，至終 徑回東土，取回經典五千餘卷，五聖成真。看過水滸傳嗎？梁山泊一百零八條好漢 個個是英雄，卻能服從一個貌不驚人的知縣衙門文官-宋江，豪傑勇漢聚義梁山， 替天行道，對抗強權。在這兩部經典中，從文學角度而言，但見生花妙筆，趣味橫生，從管理的角度 來看，實在寓意深遠，發人深省。因為我們看到的是不論唐
3、僧等五眾，或宋江團隊， 都有一位堅毅不拔的團隊領導者，集合一批由不同背景、個性、專長和經驗的人組 織在一起。他們設定一個彼此認同的目標，團隊成員扮演好自己的角色，藉由分工 合作，完成目標任務，並共同承擔責任，這過程就是團隊建立（Team Building） 。2因此，我們若將西遊記中的五個角色看作是一個團隊，他們共同的目標便是西 行取經， 團隊成員扮演鮮明的角色則是：美猴王的創新變化、豬八戒的開心果調 和、沙和尚的沉穩附和，唐僧的執著願景。最後團隊建立的成果就是：發展自 我（五聖成真） 、完成任務（取回經典） ，也建立了團隊（功成行滿） 。團隊建立的時代意義知識經濟時代來臨，使得知識快速大量積
4、，組織也愈趨專業分工，任務的完 成多所倚賴團隊（team）的型態，才能滿足客戶多元需求。團隊的各種型態例如： 品管圈的問題解決團隊、跨部門整合的功能團隊、自我管理的任務小組、委員會等， 都顯示英雄淡出、團隊勝出的跡象。當團隊力職場競爭力的概念被提出後，團隊力已被解讀為是一種 整合力、包容力、執行力、人際說服力與自我約束力。不同型態的團隊紛紛在 組織內成形推廣、群起效尤，於是我們看到小兵立大功，大象會跳舞，松鼠、 海狸及野雁展現團隊合作精神。透過團隊建立，政府團隊能提出願景，凝聚向 心力；軍警團隊能有效學習壓力、情緒管理；企業團隊能溝通順暢、化解衝突、 提升績效與生產力；運動競賽團隊能合作無間、
5、發揮潛力；學校或醫療團隊能 運用同理心關心人，營造信任氣氛。這些趨勢都說明團隊力已成為 21 世 紀未來等的人才必須具備的特質，不僅是領導者需具備團隊建立的能力，團隊 的成員都要懂得如何扮演好有效成員的角色，才能展現團隊合作 1+12 的綜效。團隊建立計分卡的緣起我曾帶領一個六十人的業務團隊，擔任業務處長，發現幾乎所有組織的團隊， 都擁有詳盡的量化指標 KPI（關鍵績效指標），如：業績達成的數量與金額、客戶 的銷退金額與呆帳率、客訴率、產品生產良率等。但如果僅僅注重表面上定量化的 指標，就會忽略隱藏在量化的 KPI 指標之下的隱憂，包含：成員運用不正當手段達 成績效指標、漠視對客戶的誠信、成員
6、勾心鬥角、自私自利不關心尊重他人、團隊 缺乏信任與溝通等，這些現象都屬於定性化而非定量化的指標上。團隊往往為了達到短期、有形的量化指標，卻忽略了長期、無形的質化指標， 如此績效無法客觀公正評核，團隊品質也不容易養成。 所以，我們需要一些能夠被 管理的定性化指標，輔助成員在團隊建立過程中，有所依循。這些指標最好可3以隨身攜帶，並藉由口誦心維，提醒自己，互相影響，改變行為，這就是團隊建立 計分卡的誕生緣由。就像打過高爾夫球的人都知道，在球場上每人會隨身攜帶一張計分卡 （Scorecard），紀錄你每一洞的得分。打的好，給自己掌聲鼓勵，打不好，也給自 己安慰激勵，最後加總計分，看看總桿數，並與平均的
7、差點作一比較。 用心的 人，還會保留每一張、每一次的球場計分卡，為的是不斷地檢討，比較每次的得失 與優劣，並且細膩的紀錄每個場地、每洞的地形地勢。那麼如果有一天，球場的計 分卡，化成企業組織中的計分卡，你會如何設計呢？ 團隊建立計分卡介紹有鑑於組織在團隊建立過程，需要一套適切的管理工具，協助領導者發展團隊 建立技能，也能讓成員學習扮演有效的角色。團隊建立計分卡（Team Building Scorecard，簡稱 TBS）就是整合團隊建立（Team Building）、專案管理 （Project management）及平衡計分卡（Balance Scorecard）三大知識領域的方法 論，作
8、為協助政府、企業、組織（營利與非營利）發展團隊的實務運作工具。這種全新團隊建立的方法論，延續了平衡計分卡（哈佛大學教授卡普蘭 Robert S.Kaplan、諾頓 David P.Norton）、人力資源計分卡（Brian E.Becker、Dave Ulrich、Mark A.Huselid）、總體績效計分卡（休伯特.藍波賽 Hubert K. Rampersad）等管理大師未著墨的部份，並於2005 年中國首屆人力資源博覽會暨人 力資源產業論壇蘇州國際博覽中心發表。 團隊建立計分卡的架構團隊建立計分卡整體架構包含：四個構面（Dimension，簡稱 D 值）、十二 目標（Objective
9、，簡稱 O 值）、三十六定性化 KPI 量度（Measure，簡稱 M 值）、 一百零八題測評問卷實施準則（Rules，簡稱 R 值）。四大構面分別為團隊領導、團 隊管理、團隊動力、團隊品質，KPI 評量方式採用李克特（Likert Scale）五點尺 度法，分別衡量定性化 KPI 指標符合程度。主要目的是將團隊建立具體行動化，轉 換成目標與績效量度，連結自我成長、團隊發展與文化塑造。 四大構面與十二目標如下： 一、團隊領導構面：願景能力、認同能力、溝通能力 二、團隊管理構面：自我管理、問題管理、高效管理 三、團隊動力構面：互動技巧、反應技巧、行動技巧、 四、團隊品質構面：團隊精神、學習組織、
10、團隊規範 4、 、 、 、 、 、 、 、 、4、 、(D 、 ) 12、 、 (O 、 ) 36 KPI 、 、 (M 、 ) 108 、 、 、 、 、 (R 、 ) 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 Li kert Scal e、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、KPI 、 、 、 、 、 、 、 20 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、團隊建立計分卡的輪廓描繪打過高爾夫球的人都知道，在球場上每人會隨身攜帶一張計分卡（Scorecard） 。 而在某些企業的團隊也會發給團隊成員每人一張 KPI 計分卡（Scorecard）
11、，不過大 都偏向於量化的 KPI，因此我們為團隊所有成員設計了一張定性化KPI 計分卡5（Scorecard） ，可以隨身攜帶，並藉由口誦心維，提醒自己，互相影響，改變行為。 再為團隊建立計分卡 TBS做一個簡單的輪廓描繪：團隊建立計分卡是一張隨身檢視的自我成長指標 團隊建立計分卡是一種團隊建立的績效評量驅動 團隊建立計分卡是一項經濟可行的文化形塑專案81.283.7總計7580紀律準則、自我管理、信任氣氛團隊規範7580自我超越、建立共同願景、團隊學習學習組織7580目標與價值認同、貢獻與合作意識、凝聚力團隊精神團隊品質構面8590關心人、以身作則、信任人行動技巧8590尊重與保護、鼓勵不同
12、意見、回饋與表達互動技巧8590積極傾聽、摘要與澄清、同理心反應技巧團隊動力構面8580會議管理、有效激勵、衝突管理高效管理8580問題解決能力、團隊決策、危機管理問題管理8580時間管理、情緒管理、壓力管理自我管理團隊管理構面8085溝通、賦能、輔導溝通能力8085建立團隊、澄清價值觀、定位認同能力8085領導特質、變革領導、創造願景願景能力團隊領導構面KPI 量度（M ）目標（O ）構面（D ）測評時間: 2008 年 1 月 8日團隊成員姓名： Laura測 評 值目 標 值團隊領導：業務處長 Benj am i n團隊：XX 金控公司業務團隊、 、: XX、 、 、 、 、 、 、 、
13、-、 、 、 、 、 、 、團隊建立計分卡的領域、成效、平衡、連結：團隊建立計分卡的領域、成效、平衡、連結：團隊建立計分卡針對成員個人、領導者與團隊有不同期許的目的：三個領域：三個領域：藉由自我成長，發展個人（develop individual） 藉由成員協作，達成任務（achieve task） 藉由團隊發展，建構團隊（build the team）四種成效：四種成效： 因著團隊領導，達成共識建立 因著團隊管理，達成卓越績效 因著團隊動力，達成活力同心 因著團隊品質，達成創新變革6五點平衡：五點平衡：團隊建立計分卡針對現行組織運作，可達下列不同面向的平衡： 一、訴求定性與定量的平衡 二、訴
14、求有形與無形的平衡。 三、訴求領導與管理的平衡。 四、訴求個人與團隊的平衡。 五、訴求動力與品質的平衡。六項連結：六項連結： 連結績效管理 連結能力管理 連結知識管理 連結變革管理 連結品格管理 連結團隊發展一次學會三十六個一次學會三十六個 KPIKPI 定性化的關鍵績效指標（KPI）不僅能夠成為團隊共享的價值觀，還能夠提綱挈 領成為團隊建立的導航，有助於團隊文化的形塑。以自我成長觀念來驅動團隊建立， 訴求團隊領導、管理、動力、品質的均衡發展。團隊領導構面（D1）： 1. 願景能力（O1）： 領導特質（M1）：以一己自身的人格特質去影響別人 變革領導（M2）：不斷塑造並推動創意，使之成為可行的
15、計畫 創造願景（M3）：為團隊的未來勾勒出一幅清晰的圖像，並且有效傳遞給成員2. 認同能力（O2）： 建立團隊（M4）：建立並完善一個由各種人才互補組成的團隊 澄清價值觀（M5）：確認組織的價值觀，並通過語言和行動把這些價值觀傳遞給他 人。 定位（M6）：制訂一個有效的發展戰略，協助團隊邁向願景。 3. 溝通能力（O3）7溝通（M7）：有效利用各種方法來與他人達成共識。 賦能（M8）：幫助他人達到更加完美的自我境界，從而激勵他們。 輔導（M9）：幫助他人發展成為傑出人才所需要的能力。 團隊管理構面（D2）： 4. 自我管理（O4） 時間管理（M10）：選擇最重要的事，並賦予生命、意義和價值 情
16、緒管理（M11）：自我察覺、自我管理與自我激勵的能力 壓力管理（M12）：找出適合自己的身、心、靈減壓策略 5. 問題管理（O5） 問題解決能力（M13）：運用知識、經驗、技能，使情況能達到預期的狀態 團隊決策（M14）：對未來方向與目標，提出並選擇行動的方案，且付諸實踐的過程 危機管理（M15）：在不穩定的時間與狀況下，急迫需要做出決定性而有效的措施。6. 高效管理（O6） 會議管理（M16）：傳遞資訊、溝通協調、部署任務與制訂決策的重要管道 激勵管理（M17）：激發動機、鼓勵行為、形成動力，實現特定目標 衝突管理（M18）：運用競爭、遷就、迴避、合作、妥協等手段，處理既得或潛在利 益的爭議團隊動力構面（D3）： 7. 互動技巧（O7） 積極傾聽（M19）：適時提出開放式問題、 鼓勵、反映感受及總結摘要與澄清（20）：歸納成員互動的重點，釐清混淆和衝突的情感 同理心（21）：將心比
