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1、试论企业绩效管理中存在的问题及对策试论企业绩效管理中存在的问题及对策试论企业绩效管理中存在的问题及对策摘要：企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理核心问题是绩效管理。笔者试从绩效管理的角度出发，分析目前企业在绩效管理实际操作中，存在的主要问题及其原因，并探讨解决问题的对策。正文：企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理核心问题是绩效管理。对于每一个企业来说，如何找到鉴别员工的能力、激励员工的潜能、发挥员工的聪明才智、代表先进管理理念的绩效管理技术是企业人力资源管理所面临的最大挑战。绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现
2、企业目标的最有效手段之一。但是，如同其他许多新兴的管理方法一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露出了很多不完善的地方。笔者认为，主要存在以下问题：一、忽视了绩效管理是一个系统，把绩效考核等同于绩效管理绩效管理的总流程应包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考、核阶段、总结阶段和应用开发阶段。目前，许多企业对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核的层面，把绩效考核等同于绩效管理。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单注重绩效考核，而忽视绩效管理是一个系统过程，无异于“一叶蔽目，不见泰山” 。目前企业中，对考评的参与者是谁、采用什么样的方法进
3、行考核、如何衡量和评价绩效、怎样组织实施绩效管理等问题缺乏足够的认识；对绩效管理的信息收集与资料积累不重视，考评时更多的是凭记忆主观考评、以片面的信息替代整个绩效管理期信息；即使在考评阶段，对影响绩效考评准确的原因不清，未对考核表格再检验、未能建立绩效评审系统和申诉系统；绩效总结阶段往往表现为公布考评结果，而不进行绩效管理的全面诊断；绩效考评结果出来后，往往绩效管理工作也就结束了，绩效总结未很好开展，绩效应用开发也就成了虚设的环节。二、缺乏科学的绩效指标体系绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，强化了人本思想和可操作性，在此基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过
4、定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价。目前，企业往往没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标的设计上存在偏差，如考核指标与企业的战略之间没有实现有效的承接，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能体现企业的战略，上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。由于缺乏科学的绩效指标分解工具和方法，企业绩效考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的绩效目标与指标链。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤其如此。他们在战略实现驱动力的间接性，
5、导致部分工作内容无法量化，而由于绩效管理技术的匮乏，企业难以科学、准确的设置考核指标。在实际操作中，大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确指导与准确评估，造成考核中的“人情味” ，而被考核者也认为考核指标不客观公正，最终导致绩效考核难以达到预期效果。三、只注重考核，缺乏沟通绩效管理是一个员工与管理层双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效结果的合理运用等内容。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终。目前企业中存在注重考核，缺乏通过的问题。在绩效管理初期，只是将考核方案公布，将考核表格发放，而没有进行上级主动与下属就
6、本期内绩效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行绩效计划面谈；在绩效管理活动的过程中，也缺少主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法新技术应用、新技能培训等方面的绩效指导面谈；在绩效管理未期，沟通也仅限于进行考核评分，形成考核结果，而缺乏对绩效计划的贯彻执行情况、员工工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估；绩效活动完成后，往往仅限于公布考核结果，而相关信息的反馈则很少，也难以为下一期绩效管理活动创造条件。四、绩效管理难以应用开发绩效管理的应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，此一环节非常重要。目前企业在绩效管理过程中，这一环节往往流于形式
7、。一是绩效考核结果难以与员工个人回报挂钩，如难以与个人培训开发、个职务晋升发展、个人的薪酬待遇、个人的职业生涯规划等挂钩，导致员工的参与积极性不高。二是缺少对考评者绩效管理能力开发，难于组织考核者进行专题培训或研讨会议，使考评者难于真正理解绩效管理“真谛” ，对考评技术、技巧不熟练，对绩效管理要求不明确，对绩效管理的具体操作方法不清楚。三是缺少对绩效管理系统的开发，目前企业往往是制定出考评方案，设计考评表格就进行实际运用，很少对绩效管理体系进行诊断分析和改善开发，要不就是一个方案用到老，要不就是跟不上企业发展需要而放弃绩效管理。四是企业组织的绩效开发不系统规范。目前企业通常对绩效管理中发现的问
8、题仅仅进行治标，而很少会从企业组织的角度，很少会从企业发展的战略角度进行绩效开发，也不存在一个完善的开发规划，存在不系统不规范问题。有效的绩效管理系统，可以帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平。针对目前企业绩效管理中存在的问题，笔者认为可采取以下对策：一、对绩效管理准确定位绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向问题，做好绩效管理，必须首先明确绩效管理的目标与方向，使企业绩效管理从一开始就走在正确的道路上。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在目标分解和逐步逐层的落实过程中，就可以把绩效指标体系建立，也就使企业战略目标与绩效指标
9、体系有机结合。具体可分几个步骤：一是企业战略定位，明确战略主题，建立战略图，确定公司级的考核指标；二是确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，将企业战略目标分解到各部门，确定部门的目标绩效管理子系统；三是根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取 KPI 指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。二、系统进行绩效管理绩效管理是一个完整的系统，在实际操作中，应严格按照绩效管理的五个阶段开展工作。一是在绩效管理的准备阶段，明确绩效管理的参与者，在选择绩效考评方法时充分考虑管理成本、工作适用性和实用性，衡量和评价绩效管理的指标体系要科学，明确
10、绩效管理的运行程序、时间和步骤。二是在绩效管理的具体实施阶段，要注重收集信息，做好资料积累，如考勤记录、奖惩记录、关键事件记录、个人日常工作记录等；同时要加强沟通，要对实施过程进行必要的监督和指导。三是在绩效考评阶段，要确保考评的准确性，要以客观事实为依据，以准确的资料数据为依据进行考评；要建立绩效评审系统和员工申诉系统，确保公平、公正性；同时还要注重考评结果的反馈。如果设计的考评方法和考评指标在准备阶段和实施阶段中，发现存在不足，则还必须对考评指标与表格进行再检验和对考评方法再审核。四是在绩效总结阶段，一要做好月度、季度和年度总结会；二要对企业绩效管理系统进行全面诊断，包括对绩效管理制度体系
11、、考评指标、考评者和被考评者以及企业组织的诊断。五是在应用开发阶段，要重视考评者绩效管理能力的开发，应通过组织专题培训、研讨会议来进行；要与员工的培训开发相结合，对被考评者职业技能进行开发；要对绩效管理系统和企业组织绩效进行开发；要将绩效管理与薪酬福利、员工职业生涯规划、员工晋升发展等挂钩。三、加强绩效沟通，提高绩效管理水平无论设计多完美的绩效管理体系，都无法在缺少沟通的企业中顺利推行，更何况，在企业管理实践中，本身就需要根据企业发展需要对绩效管理体系进行重新定位和设计。有效的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，有利于提高绩效管理水平。一是要做好绩效沟通前的准备工作，包括明确沟通的主题，拟定沟通
12、提纲，收集与绩效管理相关的信息资料等，从而使沟通有的放矢。二是采取适当的绩效沟通方法，提高绩效沟通的有效性。可采取书面沟通法，通过工作日志、工作总结、工作计划、工作报告等方式；可采取会议沟通方法，会议沟通不仅可以提供更加直接的沟通形式，且可满足团队交流的需要；可“一对一”单独进行面谈；也可采用非正式沟通，如日常的检查监督， “走动式管理” 、 “开放式办公”等。三是在绩效管理的不同阶段，要做好绩效面谈。在绩效管理初期，上级主管与下属应就三期内绩效计划的目标和内容以及实现目标的措施、步骤、方法进行面谈；在绩效管理过程中，要围绕下属的思想认识、工作程序、工作中发现的问题、存在的困难进行面谈；在绩效
13、管理末期，应就下属本期绩效计划的贯彻执行情况、工作表现及业绩进行全面回顾、总结和评价；在绩效管理活动阶段性完成后，将考评结果及有关信息反馈给员工本人，及对下一期绩效管理相关问题进行面谈。四、 “抓住两头、吃透中间” ，确保绩效管理的顺利实施绩效管理没有高层领导的全面支持，没有员工的理解和认同，没有中层人员的全心投入，是绝对不能取得良好成效的。要确保绩效管理的顺利实施，就应采取“抓住两头、吃透中间”的策略。一是获得高层领导的全面支持。绩效管理，无论是绩效准备阶段、绩效实施阶段，还是绩效考评、绩效总结以及应用与开发阶段，这都需要人力、物力、财力的投入，没有高层领导的全面支持，就难真正做好绩效管理。
14、一是保持与高层领导的有效沟通，从绩效方案和指标体系的建立，到绩效管理开展情况汇报、如何改善绩效管理体系等都必须保持有效沟通；二是要从管理成本、实用性、适用性方面考虑，确保与企业实际相结合，力求经济实用，实际可行；三是要争取高层领导参与绩效管理过程，要求他们能身体力行，模范地遵守和执行绩效管理的规范和程序。二是赢得一般员工的理解与支持。企业的一般员工是绩效管理的重要对象，没有一般员工的理解与支持，没有他们的积极主动参与，绩效管理就不会取得成功。在具体工作实践中，应对员工进行绩效管理的培训，要从思想和组织上动员起来，要使员工认识到绩效管理的重要性和必要性，要使员工认识到绩效管理与企业发展和自身发展
15、有密切联系，这样，员工才能真正积极主动参与;要对员工的工作及时进行监督指导，及时发现员工工作过程中存在的问题和困难，并给予帮助和指导，从而不断改善和提高员工个人的工作绩效，由此将赢得员工的理解与支持；对于绩效考评结果，要与员工进行有效沟通，立足于改善绩效，避免将考核结果用于惩罚，由此员工参与积极性将得到提高。三是寻求中层管理干部的积极投入。企业各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被除考评者，又是考评者，中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理的质量和效果。在工作中，一是要根据绩效管理流程和理念，给予中层管理人员一个明确的角色，赋予其相关的权限和责任，明确职责；二是要通过培训，使中层管理人员对绩效管理认识到位，并掌握绩效管理的相关知识和技能；三是成立相关的正式组织，如绩效管理领导小组，并由公司领导直接负责，成员包括中层管理人员，并定期召开会议、进行专题讨论，这样就有利于提高中层管理人员的参与效果。
