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1、案例分析 百事可乐在专业与多元之间摇摆1百事可乐是全球第二大饮料制造商，但是无论从市场份额还是市场认同度上，都无法 与可口可乐相抗衡。 百事可乐的总裁认为，饮料市场相当成熟，很难直接夺得对手的市场。而食品习惯的 改变使快餐消费者迅速增加，此时如果以百事可乐积累的资金实力介入快餐业，不但能改 善百事可乐的业务结构，也能通过快餐店的营销网络争取百事可乐的潜在消费者。因此， 从 1977 年开始，百事集团接连收购了必胜客、塔克贝尔、肯德基三家快餐店，迅速超过 麦当劳而成为全球第一快餐店。同时，与快餐业相关的诗篇制造也得到了发展。1993 年， 百事公司总营业收入 250 亿美元，纯利 16 亿美元，
2、虽然可口可乐汽水销售量仍以 4：1 压 倒百事可乐，但后者总收入却高出前者 75%， ，百事可乐的多元化战略似乎取得了成功。 然而，出人意料的是，1996 年，百事集团突然宣布将快餐业分离出去成立新的公司， 以使自己能够专心致力于饮料市场的竞争。原因是，快餐业务的迅速膨胀，使百事集团的 业务结构发生了根本性的改变，原来的核心业务可乐的制造也占总业务量的 35%，营 业收入也是有 1/3。快餐与饮料与在经营管理方式上相差甚大，并占用了企业大量资金，使 公司分散了精力。结果，公司的饮品在 1996 年美国市场的占有率落后于可口可乐 11 个百 分点，是 20 年来差距最大的一次，同时在除中东以外的
3、全球各大超市均遭惨败。 百事可乐的教训是多元化经营的经典案例，百事集团起初介入快餐业的动机，是为了 借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售。从而提高核心产品的试产竞争力。应该 说，从本身的战略思路来说，通过从属行业的发展支撑住也没有什么不妥。同时，快餐业 的发展也从一定程度上达到了起初的目的即“原有业务合乎逻辑的扩大” 。从这一点来 看，百事集团接住核心业务所提供的资金实力等资源发展关联产业，使资源得到了有效利 用，对集团发展起到了比较明显的作用。因此，百事可乐在 1993 年的总收入，完全是以压 倒性优势取胜可口可乐公司的。 、导致百事可乐公司失败的教训是多元化经营战略实施失控。 虽然食
4、品制造和销售是关联度较高的产业，但是在经营管理上却是各有侧重，特别是快餐 店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量资金投入。据统计，1994 年快餐 店占用资金量达整个集团的 48%，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工工业。从资金 这个角度来看，快餐业务和可乐制造两极形成了顶端优势竞争，很大程度上分散了集团的 资金和经营精力，在这方面的成本远超过了原先设想的互补共生的共享收益。在饮料市场， 百事可乐受到可口可乐的竞争；在快餐业又有麦当劳与之抗衡。在市场两头受到竞争者强 大挑战的情况下，百事公司管理层不免四处救火，其精力是难以集中的。同时，多元化两 极并重的实施战略，使企业组织超越了
5、管理的可能极限，这就是为什么百事集团决定将快 餐业分离出去的主要原因。 问题问题： 通过百事可乐的“专业化多元化专业化”投资战略，你有何启示？ 分析提要分析提要 ： 1、 专业化经营程度的提高才是多元化经营存在的可能。 2、 注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理冲突。 3、 估算多元化经营的最优规模，注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从 而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至整个企业市场竞争 力的削弱 。1 摘自张延波主编高级财务管理 ，中央广播电视大学出版社，2001 年版。答： 专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。专业化是指企业将所有的资源 与
6、能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企 业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。就定义来讲专业化与多元化似乎是 两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既 可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。 专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只 有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。 1.专业化经营的优势。 （1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产 业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾
7、客需求。（2）核心竞争力优 势。任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。专业化经营的企业集中有限的 资源，专攻一点，不断创新，并提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手进入。（3）目 标市场优势。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥 有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风 险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进市场消费，扩大企业的生存 发展空间。2.专业化经营的弊端。（1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业， 因此，容易形成对某产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或
8、企业自身产品的竞争 力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。（2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果 只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由 于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很 容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。 一、企业专业化经营是多元化经营的基础，专业化经营程度的提高才是多元化经营存在的一、企业专业化经营是多元化经营的基础，专业化经营程度的提高才是多元化经营存在的 可能。可能。 从企业的成长历程可以观察到：在市场体制较完善的经营环境下，一个企业在成长初 期必定是专业化经营，这事因为资金
9、实力、企业管理控制能力和对市场的认识、驾驭能力 等方面因素的原因决定的。起始阶段，企业进入一个领域进行投资经营，目的是想在这一 领域获得投资收益，希望通过产业投资带来更多或更长远、稳定的利润。企业作为商品生 产者，是市场经济的主体，但现金时代是商品过剩的时期，市场竞争日趋激烈，利润越来 越稀薄，企业的投资经营具有一定的风险性，这些就要求企业在初期选择专业化经营之路。 在企业进入经营领域之前，必须经过精心准备，一旦进入，就必须调动充足的资源以保证 成功。首先，从各方筹集资金和其他生产要素并有效地进行配置；第二，把投资资金和其 他生产要素转化为效率高的资产和生产能力；最后，产出产品很好地满足市场需
10、求并创出 良好的品牌，实现价值增值。 1、企业专业化经营为多元化经营积累资金 一般说来，专业化经营是与大规模生产相联系的，是为了实现规模经济，取得规模经 济的效益，提高生产效率和企业的竞争能力，不断在市场中壮大。专业化经营的有点事经 营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，获得较大的利润回报。企业就 会逐渐积累充足的资金、壮大自己的实力。这样就保证企业可以着手多元化经营的资源基 础。世界著名的通用电气公司的多元化经营也不是全面开花一蹴而就的，而是先专业化经 营慢慢做起来的，积累了足够的实力才能多头作战。 2、企业专业化经营为多元化经营积累各项管理能力 企业在专业化经营中所培养并成熟
11、的供应链管理能力、生产管理能力、技术创新能力、营销管理能力、人力资源有效利用能力都会为多元化经营提供智力支持。 在企业专业化经营过程中，企业必须根据所拥有的各项资源，实现对成本和市场的有效 控制，使人、财、物和管理模式相匹配；并且要克服盲目扩大生产规模、疯狂追逐资本利 得的冒进行为，形成理性的经营理念，学会风险控制，危机管理。这些能力将是企业高管 人员在多元化经营中必备的素质。 专业化经营中掌握的管理能力、管理模式将会很便利地运用到企业多元化经营中去。 因为多元化经营的集团公司多采用事业部制的企业管理结构。事业部制是一种适度放权的 管理组织结构，公司总部只管公司的大政方针，各事业部都是一个个利
12、润中心，要对盈亏 负责。而且许多事业部都是按照产品种类组织起来的，在产品发展上有很大的自主权，换 句话说，每个事业部的经营在许多方面类似于一个专业化经营企业的运作。 3、企业专业化经营为多元化经营积累了驾驭市场环境的能力 在企业专业化经营过程中，企业所面临的市场环境时刻都在变化，因此，企业必须创 造性地去适应市场环境变化。正如人们所说：进入一个行业是容易的，在一个行业中愉快 地生存却非常困难。 当市场环境发生变化，消费者需求也变化时，企业的营销战略必须相应地变动，及时 调整渠道网络，实现自己既定的市场目标。而且，市场环境的变化一部分是周期性的（如 经济周期、流行趋势等） ，这可能需要企业具有一
13、定的适应弹性，并进行恰当的微调。但市 场环境的变化也可能由于政治、经济、文化的发展进步而表现出不可逆性，即具有一定的 发展趋势。当过去的市场营销模式与这种趋势相抵触时，企业就必须顺应趋势，对经营战 略进行全局的、重大的调整。这种驾驭市场环境的能力将为企业多元化经营开拓一条更有 前景的道路。 二、多元化经营是企业专业化经营发展到一定时期的选择，多元化的协同正效应是显在的，二、多元化经营是企业专业化经营发展到一定时期的选择，多元化的协同正效应是显在的， 百事的高速发展正得益于其关联性多元化；但发展之后协同的负效应也逐渐显现出来。百事的高速发展正得益于其关联性多元化；但发展之后协同的负效应也逐渐显现
14、出来。 （一）多元化经营的优势体现在： 1、分散风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快， 任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线， 将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的 经营风险。 2、资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应， 企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利 用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。 3、追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限 于某个
15、行业，那么它的利润自、然也就局限于该行业；与之相对应，如果企业能够进入多 个行业，自然所取得的利润就来自多个行业。 （二）多元化经营导致从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理冲突： 1、资金冲突。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。 另外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动 资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。同时，多元化经营往往意味着 对原有经营业务投资的削弱。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业 之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。 原有产业是多元
16、化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削 弱，公司的多元化经营将面临危机。案例中快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告 宣传，需要大量的资金投入。据统计，1994 年快餐店占用资金量达到整个集团的 48%，这 还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入饮料业。 2、管理能力冲突。管理层注意力的分散所带来的后果往往是严重的。产业经营带来全 面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不 同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一 起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难， 使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。快餐业与饮料业虽说关联性很高， 但是经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个 高度自治的业务部门又使总部缺乏快速有效对环境做出反应的能力，这种不良影响一直在 百事存在。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方
