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1、再造李宁：李宁的国际化道路再造李宁：李宁的国际化道路法国人朱利安用流利的汉语开始了他的主持。在本土体育用品公司李宁25.85 0.58%（02331.HK）成立 20 周年的庆祝大会上，这样的细节很容易被解读为李宁公司希望传递的“小信号”其正走在国际化的道路上。可是，这就是李宁公司当下要做的吗？国际化战略的语言关“国际化”在庆祝会上被李宁公司 CEO 数次提及。毫无疑问，这是这家中国公司未来 510 年的重要战略。而类似选择主持人这样的细节，处处都有。李宁公司原来的品牌口号是“一切皆有可能” ，虽然它也有对应的英文，但实际上人们却更多地记住了中文。此次，李宁公司将品牌口号变为“Make The
2、 Change” 。很多人注意到，李宁公司上下提到新的品牌口号时，都直接使用英文，似乎刻意不强调中文意思。只有当记者将这一口号翻译成“改变一切”时，才有李宁公司方面的相关人士郑重提醒说，对应的中文意思是“让改变发生” 。另一个细节是，一个新的品牌宣言发布了。由数十句现代诗组成的品牌宣言，每一句都能独立成文，显然李宁公司对此颇费心机。但这还不是全部，这家公司仍然遵循着双语原则，将诗句翻译成英文，请专人在庆祝会现场反复吟诵。而过去几年中，李宁公司在耐克大本营波特兰设立研发中心、开设门店，在新加坡设立旗舰店等等举措，更被认为是一些实质性的行动。不过有趣的是，尽管“国际化”这个词出镜率颇高，细节也处处
3、表现出这一意图，但若由此得出一个结论，即李宁公司正准备大举进军国际市场，要与耐克和阿迪达斯这样的品牌在中国市场以外争雄，那可能会让“预言者”失望了。仍在继续的中国梦李宁的战略重心仍然在中国。对于李宁公司来说，国内市场远还没有“吃干榨尽” ，成为中国老大、坐稳王位才是它的当务之急。从 2009 年中国大陆地区的销售额来看，李宁与耐克难分伯仲，阿迪达斯排名在两家之后。本报研究数据显示，2009 年阿迪达斯大中国区销售额 9.67亿欧元，以中国大陆市场占比 80%左右计算，其在中国大陆市场2009 年的销售额在 70 亿元人民币左右。同期耐克在中国大陆地区的收入为 80 亿90 亿人民币。根据李宁的
4、年报，2009 年收入 83.9 亿元人民币。不过张志勇对于李宁公司究竟是老二还是老大的问题避而不谈。他的表达方式相当委婉，但却充满野心。张志勇表示，李宁公司的目标是在未来 8 年的时间里，成为国内市场第一。显然，在真正成为中国第一之前，李宁公司浓墨重彩铺叙的国际化战略，在李宁未来 5 年的发展中，看上去更像是一种战术而不是战略。对于这家公司而言，国际化的落脚点还是国内市场。张志勇的谈话明确表达了这一点：“我觉得我们在 2009 到2013 年的战略，第一市场是中国，2014 到 2018 年第一市场还是中国，但是 2014 到 2018 年整个公司战略里面会增加国际市场的比例，至于这个市场用
5、什么项目进入，我们到 2012 年 6 月份做国际战略，2012 年 12 月份报董事会审批，用一年的时间做新旧战略的转换，2014 年进入执行。 ”明确了主做中国市场这个目标之后，李宁公司现在最需要做的是进入北京、上海这样的国内超大、一线城市，并适应已经变化了的市场竞争环境。渠道布设本土体育用品企业如何在北京、上海等超大、一线城市打开局面，绝对是一个令人纠结的问题。中国品牌事实上在中国二、三线城市都是市场份额高的，在中国的超大、一线城市市场份额都是低的，这是个事实，张志勇分析。他从来不说李宁公司在超大、一线城市的市场份额高。但这却的确是个必须要解决的问题。 “李宁品牌重塑真正要解决的，就是说
6、我们如何在超大、一线城市市场来突破我们的品牌份额跟头脑份额，这是最关键的。 ”而关键的关键，就是渠道布设和产品获得消费者认可，这是任何一个体育品牌在超大、一线城市突破必不可少的两翼。20012006 年，耐克、阿迪达斯在超大和一线城市基本完成销售渠道布局，销售额先后超过李宁公司，分居中国市场第一位和第二位。同一时段，在房地产价格疯涨的拉动下，商业地产价格也水涨船高，上海等城市繁华商业地段的租金已经达到每平方米 10 万元以上，李宁公司此时要在超大、一线城市复制二、三线城市大量开专卖店的策略，与耐克、阿迪达斯“硬碰硬” ，高成本是一项难以承受之重。对李宁公司而言，以数量有限的门店或者专柜吸引尽可
7、能多的顾客，提升单位面积的销售收入，越来越成为业绩持续增长的现实选择。张志勇说，李宁公司销售较好的门店平效（终端卖场平均每平方米的销售金额）是一般门店的 3.6 倍，提升平效的空间很大。张志勇认为未来渠道竞争的焦点将回到百货商场，将来竞争最激烈的不是在开地铺（专卖店）的数量上。他说，地铺及其人流是可以买的，一个位置好的黄金地段，你只要花钱租下来，因为人流的原因，就会使得你的收入高；但是你回到一个商场去做，在一个区域里面，各家品牌集中在一起，让消费者有一个更加方便、更容易的选择，那时候才真正体现品牌的能力。“如果在商场这个地方赢了，销售额比原来有明显上升，跟竞争对手产生了明显距离，那说明我们这个
8、品牌在重塑过程当中，走的方向以及执行，包括定位的执行都是对的。 ”吸引消费者吸引消费者、提升门店平效的前提是消费者对李宁产品的认同。在经历 20 年的发展后，李宁公司的目标消费者已经发生了明显变化。市场调查数据显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有一定偏移，即整体偏大，近 3540 岁的人群超过 50%，而对体育用品企业来说，1425 岁的年轻人群是更为理想的消费者群体。张志勇坦承，如果分年龄段来看，25 岁以上消费者构成的市场中，认可度李宁品牌是第一位，而在 25 岁以及更小的消费群中，耐克、阿迪达斯这样的国际品牌是第一位。今年 42 岁的张志勇面临的问题很现实，他要带领这个品牌吸
9、引“80 后”人群的注意力。“80 后与我们不同。 ”他并不避讳谈及这样的问题，他也希望能够将各种原因分析清楚。在他看来， “80 后”头脑中没有一个“相信国际品牌就是好”的框框，不像“60 后” 、 “70 后”那样迷信国际品牌。“我们做过很多消费者调研， 80 后有两个心理，第一是非常自信，他看过很多东西，因为他不是生活在一个物质匮乏的年代；第二是品牌忠诚度非常低，转换率非常高，因为他没有找到产品跟他相关联的东西是什么，而最能连接的就是文化。品牌就是文化在连接。 ”具体而言，产品标识从原来的“L”形转变为类似于汉字“人” 的字形、改变品牌口号等等，都是迎合新一代消费者的手段，而更为关键的是新产品的研发。都市轻运动、全橙全能等新系列产品，让这家公司的产品更细分、更专业、更时尚、更有个性。在内部管理上，李宁也有自己的考虑。张志勇明白，最为关键的问题是，要改变选人的理念。 “为什么中国公司长不大？因为企业家是有生命的，如果是靠一个人或者靠某几个人在干，这就是公司长不大最关键的原因。 ”
